Estudo da Strategy& lista empresas de tecnologia da informação e comunicação que se destacam como inovadoras

 

24 das 50 empresas listadas são classificadas como inovadoras; Estudo releva métodos estratégicos para gestão de empresas do setor

São Paulo, 23 de novembro de 2016 – O estudo Global ICT 50, da Strategy&, consultoria estratégica da PwC Brasil, mostra os efeitos das recentes mudanças nos serviços e produtos das empresas do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC, da sigla em inglês ICT). Para elencar as 50 empresas do setor que mais se destacaram, é feita uma análise do potencial estratégico destas companhias com base em sua performance econômica, força do seu portfolio, pegada geográfica, inovação e força da marca, medindo a influência das empresas no mercado. No estudo deste ano, o principal destaque foi a convergência cada vez maior entre os serviços.

Um dos destaques foi que oito das dez primeiras companhias da lista de 2014 permaneceram no topo do ranking de 2015, indicando estabilidade nos níveis mais altos da indústria. Já no restante do ranking, houve diferenciação considerável em relação ao ano anterior. Entre as empresas que subiram de posição estão a HP, que ficou na sexta posição devido ao crescimento de seus resultados financeiros; a EMC, ranqueada antes de sua aquisição pela Dell no início de 2016, subiu do 13º lugar para o nono, principalmente por expandir seu portfolio de produtos.

Fenômeno parecido aconteceu com a Intel, que passou a trabalhar com um mix integrado de software e hardware e subiu da posição 24 para à 12, demonstrando a tendência de empresas em abertura e transformação.

Nenhuma operadora de comunicações ou regional de serviços de Tecnologia da Informação está entre as 15 maiores, um indicativo dos desafios estratégicos constantes dessas empresas e das dificuldades impostas por limitações físicas e geográficas. Tecnologias e serviços que produziam valor considerável com operação de sistemas, conectividade e infraestrutura de informática se tornaram commodities, demonstrando a mudança também na oferta. A parte de fusões e aquisições continua em crescimento e as indústrias estão inovando com investimentos acelerados em capital de risco.

De acordo a análise anual da Strategy& sobre investimentos em pesquisa e desenvolvimento das maiores empresas, o 2016 Global Innovation 1000, cinco das dez empresas que mais investiam em inovação em 2015 eram de TIC: Samsung, Amazon, Alphabet (Google), Intel e Microsoft, além de Apple, Cisco e Oracle no top 20. Mais do que inovadora, a indústria é competitiva. A necessidade de digitalizar as empresas faz com que as empresas de TIC reestruturem seus modelos de operação e criem novas demandas de produtos tecnológicos, como serviços de cloud e migração de conteúdos para smartphones e tablets, por exemplo. De acordo com o Digital IQ Survey, da PwC, mais de 68% dos investimentos corporativos em tecnologias da informação foram feitos fora do departamento tradicional de TI em 2015, em relação aos 47% do ano anterior.

Métodos estratégicos

Essa pressão tem feito com que as empresas vão além de seus produtos e mercados tradicionais, transcendendo antigas categorias. Para se destacar, elas devem fazer isso encontrando uma identidade em seus pontos fortes. Sem velhas fronteiras do setor, as companhias devem se definir através do modo como oferecem valor a seus consumidores. O estudo aponta cinco métodos que prevalecem na indústria de TIC para que isso aconteça. Cada qual possui sua própria abordagem de crescimento, lucrabilidade, escala e investimento e um modelo de negócio e perfil econômico diferente entre si e diferente da fórmula ICT 50.

O primeiro são os Líderes de Categoria, empresas com foco no desenvolvimento de uma posição dominate em uma categoria de produto ou serviço relativamente restrita e que usam essa posição para dar forma e influenciar os mercados de fornecimento e vendas e os canais de entrega nessa categoria. 17 das 50 empresas se enquadram nessa categoria, utilizando dados de pesquisa Gartner Group e Forrester Research. Entre elas, estão Accenture, IBM, Xerox, Fujitsu e Computer Associates (CA).

Já as Consolidadoras são as que lideram sua categoria por meio de constantes aquisições, a fim de oferecer mais serviços aos clientes. Baseando-se em dados de aquisições das empresas entre 2010 e 2015, foram encontradas 18 empresas utilizando este método, como a Intel, SAP, Alibaba, Qualcomm e Salesforce.com. O terceiro método, das Inovadoras, busca criar continuamente e introduzir novos e criativos produtos no mercado. Investimento em Investigação e Desenvolvimento (I&D) é o primeiro indicativo. Entre as 50 empresas, esse é o mais numeroso dos métodos, com 24 qualificadas, como as companhias de tecnologia mais conhecidas do mundo, incluindo Apple, Samsung, Google, Amazon e Microsoft.

As Customizadoras de soluções usam inteligência de mercado para oferecer produtos e serviços sob medida, ou seja, que atendam a necessidades específicas dos consumidores. A receita de atividades como soluções em consultoria, terceirização e implementação de serviços relacionados à receita total são indicativos da aplicação do método. Cap Gemini, Computer Services Corporation (CSC), Tata Consultancy Services, Inforsys e HCL Technologies estão entre as 23 empresas da lista que o utilizam.

O quinto método são os Players de Valor, que buscam negócios com empreendimentos baixando os custos de serviços competitivos. Muitas das 18 companhias listadas são provedoras de serviçoes de informação, como Tata Consultancy Services, Infosys, Cgnizant e Accenture. Elas costumam utilizar trabalho de baixo custo combinado com modelos altamente industrializados de entrega.

Os cinco métodos são pensados como “puros”, são jeitos básicos e genéricos de buscar a geração de valor. Na prática, a maioria das empresas combina dois ou mais. A Qualcomm, por exemplo, além de player de vaor e consolidadora, é também inovadora. E os métodos não são escolhidos de maneira vã ou aleatória, as empresas levam em conta sua identidade, e um método de sucesso deve contar com outras capacidades, como combinação de processos, ferramentas e conhecimento.

Embora todos os métodos sejam viáveis, uma análise de resultados financeiros dutrante um período de três anos (2012-2015) mostra a superioridade de inovação como caminho para o sucesso na indústria de TIC. Por exemplo, companhias com um método inovador tem capturado a maior fatia do mercado geral de TIC, mesmo que seus níveis de crescimento tenham desacelerado nos últimos três anos.

A fatia dos consolidadores é muito menor que a dos inovadores, pois suas margens são significantemente mais altas e, em muitos casos, crescem rapidamente. Os resultados financeiros para players de valor têm se mantido desde 2013. As receitas das soluções das customizadoras estão encolhendo, embora tenham crescido suas marges e fluxo de caixa. Isso sugere que estão tentando otimizar seus gastos à medida que amadurecem e gastando pouco com I&D comparado a empresas que utilizam outras estratégias.

Qual é o melhor método estratégico?

Os insights são reveladores, porém os administradores devem utilizá-los com cautela. Mesmo que alguns métodos pareçam funcionar melhor do que outros no ambiente de rápidas mudandas da indústria de TIC, nenhum deles é garantia de sucesso. O que parece estar mais ligado ao sucesso é a coerência: ter um método claro e alinhado com um grupo de capacidades que se encaixa com a maior parte dos produtos e serviços da empresa.

A coerência dos inovadores tem permitido que eles dominem o mercado de TIC em termos de receita, lucro total e I&D. Amazon e Apple têm usado um método altamente focado para entrar em uma variedade de setores e moldar seu futuro de acordo com isso. Microsoft e Google seguem no mesmo caminho. Porém, o método não é praticável em todas as empresas, por ser uma categoria formada por competidores de alto nível. Soluções de customizadores parecem ter atingido um teto de crescimento na área de TIC. Depois de anos com portfolios diversificado, eles precisam focar em um único método, com capacidades para combinar. A complexa organização e modelo de operação deles torna isso desafiador.

Os consolidadores têm criado vários impulsos com o passar dos anos, mas as fusões e aquisições tendem a ser cíclicas, e mega acordos como o da Dell-EMC tendem a ser menos frequentes. Uma certeza é de que acordos de sucesso estarão mais alinhados com os métodos estratégicos das empresas. Players de valor têm usufruído há tempos do crescimento dos lucros. No entanto, paradoxalmente, o sucesso tem tido repercussões econômicas que podem colocar a estratégia inteira em questão. Eles têm procurado novos bolsões de crescimento e precisam fazer um upgrade de suas fontes em economias maduras. Isso significa apostar em trabalho de alto custo para desenvolver forças de vendas e trazer novas equipes ao quadro como parte do arranjo de terceirização, o que dilui o núcleo de trabalho de baixo custo e especializado, predominante na Índia. Com isso, os players de valor devem solidificar e desenvolver várias capacidades chave para crescer, como manter e reforçar a integridade de suas práticas de entrega.

E também há os líderes de categoria. Identidades fortes baseadas em posições de poder em produtos e serviços específicos, se moldaram em suas indústrias desenvolvendo capacidades de serviço ao consumidor que são fortes em marketing e inovação, porém caras. Agora que seu crescimento e lucro estão desacelerando, eles também precisam modificar elementos de sua cultura que ficaram paralisados ou se tornaram burocráticos. Mesmo com todos esses métodos, as companhias podem aprender com as outras. Pode ser contraprodutivo para uma empresa líder de categoria tentar aumentar seus lucros se tornando player de valor. No entanto, esse líder pode consultar o que os players de valor fazem para desenvolver meios de entregar seus serviços e produtos de forma mais eficiente, formando assim uma transcendência e troca entre empresas e métodos.


 

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