Pesquisa Global de Diversidade e Inclusão

Estudo plurianual da PwC investiga os programas de diversidade e inclusão (D&I) das empresas e seu impacto na experiência dos empregados em diferentes indústrias.

Empregados, clientes e investidores exigem cada vez mais das organizações com as quais interagem uma atuação pautada em valores que sejam modelos de equidade e inclusão. Para responder a essa demanda, as empresas estão investindo de forma sem precedentes em programas de diversidade e inclusão: 76% das participantes da nossa pesquisa dizem que o tema é um valor ou uma prioridade. Ao fazer isso, elas esperam não apenas impulsionar o engajamento com esses públicos, mas também melhorar seu desempenho financeiro e permitir a inovação.

Apesar desse comprometimento elevado, no entanto, as organizações ainda precisam avançar no desenho e na execução de programas de D&I para cumprir esses objetivos, pois um terço dos entrevistados indicam que ainda veem a diversidade como uma barreira para o progresso em suas organizações. Da mesma forma, apenas 5% das organizações estão tendo sucesso nas principais dimensões de um programa de D&I bem-sucedido. Quais seriam os motivos dessa desconexão?

Uma explicação dessa dissonância entre aquilo que as empresas fazem e a percepção dos empregados é que as organizações não estão capacitando sua liderança nos temas de D&I. Considerando nosso modelo de maturidade, 79% do engajamento da liderança em D&I permanece nos níveis básico ou emergente. Também descobrimos que apenas 26% das organizações têm metas de D&I para líderes e apenas 17% têm uma função de diversidade no nível executivo, enquanto quase 30% ainda não têm um líder de D&I.

Continue lendo para conhecer outros resultados da pesquisa. Em seguida, responda ao questionário para diagnosticar a maturidade do programa de D&I de sua organização e veja como ele se compara com o de outras empresas em sua região e setor de atuação. Suas respostas serão registradas e agregadas aos resultados gerais do benchmark da pesquisa. Manteremos total confidencialidade das respostas individuais.

 

 

Apesar dos esforços, a diversidade é vista como barreira ao avanço na organização

O que diferencia um programa eficaz de D&I?

Em nossa experiência, os programas de D&I mais eficazes na concretização de seus objetivos têm quatro elementos principais:

Compreensão dos fatos atuais

Iniciar um processo contínuo de entendimento da situação atual da organização com base em fatos e dados. Exemplos: 

  • Coletar e analisar dados para eliminar preconceitos e aumentar as oportunidades, incluindo dados demográficos, dados de desempenho e remuneração e feedback dos clientes. 
  • Compartilhar informações com os empregados sobre a diversidade da empresa.

Construção de estratégia inspiradora

Criar uma visão e uma estratégia de negócios para D&I que reflita a realidade atual e o potencial futuro. Exemplos: 

  • Identificar a D&I como prioridade para impulsionar os resultados do negócio;
  • Divulgar publicamente o progresso no cumprimento das metas.

Engajamento da liderança

Envolvimento da liderança em torno de uma estratégia de D&I inspiradora, formulação do argumento de negócios e estabelecimento de governança, políticas e procedimentos de apoio. Exemplos:

  • Encarregar a liderança de fazer comunicação regulares sobre D&I como parte de discussões mais amplas sobre prioridades e resultados de negócios.
  • Responsabilizar as lideranças pelos resultados de D&I.
  • Atribuir a supervisão de D&I à liderança executiva e ao conselho de administração.

Criação de um movimento sustentável

Execução da estratégia de D&I em relação a todos os elementos do seu ecossistema de negócios e talentos. Exemplos:

  • Incorporar uma lente de diversidade na gestão de talentos, no treinamento e em operações e programas da cadeia de suprimentos.
  • Adotar uma definição ampla de diversidade que inclua um foco na inclusão de todas as diferenças.
  • Aproveitar as redes de afinidade para informar as prioridades estratégicas.

Nossos entrevistados

Nossos entrevistados
Os líderes empresariais acreditam que estão se comunicando sobre D&I, mas as mensagens não chegam.

As lideranças empresariais acreditam que estão se comunicando sobre D&I, mas as mensagens não chegam.

Embora apenas uma pequena porcentagem das lideranças de negócios (10%) acredite que não está informando os empregados regularmente sobre D&I, os empregados (17%), profissionais de RH (19%) e coordenadores de D&I (17%) tendem quase duas vezes mais a pensar o oposto disso. Da mesma forma, 63% das lideranças empresariais – em comparação com 42% dos empregados – acreditam que suas organizações fornecem informações regularmente sobre a diversidade de empregados e equipes de liderança.

 

As lideranças veem as redes de afinidade como estratégicas, os empregados discordam

Os grupos de afinidade são considerados há muito tempo um elemento fundamental dos programas de D&I. Embora a maioria deles sirva como fonte de conexão e mentoria para os empregados, aqueles que exercem mais impacto também são usados para impulsionar as prioridades estratégicas das organizações. Quase um terço (31%) das lideranças de negócios acredita que suas organizações usam os grupos de afinidade dessa forma, em comparação com cerca de 20% dos coordenadores de D&I e profissionais de RH. Chama a atenção que esse percentual seja novamente menor (18%) para os empregados (que são o alvo dos grupos de afinidade).

 

Os líderes veem as redes de afinidade como estratégicas, os empregados discordam
Os empregados não estão cientes dos esforços em andamento para promover uma cultura mais inclusiva

Os empregados não estão cientes dos esforços em andamento para promover uma cultura mais inclusiva

Coletar e analisar dados sobre discrepâncias nas fases de remuneração, contratação, avaliação de desempenho e promoção é uma das maneiras mais poderosas de as organizações lidarem com os vieses inconscientes que minam uma cultura inclusiva. A maioria dos entrevistados (cerca de dois terços) indicou que suas organizações ainda não adotaram essa prática. No entanto, mesmo entre aquelas que o fazem, os empregados tendem menos a saber desses esforços. Os dados da pesquisa mostram que as lideranças de negócios, coordenadores de D&I e profissionais de RH, que provavelmente estão muito envolvidos no uso de dados dessa forma, têm quase a mesma probabilidade de dizer que suas organizações reúnem e analisam dados de remuneração e desempenho por diferentes dimensões de diversidade (aproximadamente 35%). No entanto, os empregados, que tendem a participar menos desses processos, são muito menos propensos (cerca de 22%) a dizer que esses esforços existem em suas organizações.

 

Avançando: como alinhar a sua organização em relação à agenda de D&I

As lideranças empresariais – que podem apoiar os esforços de D&I, mas estão mais afastados das atividades cotidianas do programa – talvez tenham ideias pouco precisas sobre o que está se passando, de fato, em suas organizações. Como todas as organizações têm subculturas, as lideranças de negócios também podem não estar tão sintonizados com os comportamentos que levam os empregados a sentir que seu ambiente não é inclusivo. Os empregados, por sua vez, talvez não estejam cientes do bom trabalho que está acontecendo (por exemplo, a coleta de dados em diferentes dimensões da diversidade). Ambos os equívocos precisam ser corrigidos para que se consiga um apoio autêntico da liderança e o engajamento dos empregados em relação à D&I.

O que você pode fazer para ter certeza de que está obtendo o máximo de seus investimentos em D&I e envolvendo efetivamente todos os perfis na construção de uma cultura mais inclusiva? Comece fazendo a si mesmo algumas das perguntas-chave a seguir:

  • Forneço às lideranças as informações corretas sobre programação e dados de D&I (por exemplo, dados demográficos e de retenção, atualizações sobre programas e metas de D&I)?
  • Uso dados para monitorar a eficácia dos investimentos em D&I para poder entender os desafios e as oportunidades atuais em meus programas de D&I?
  • Utilizo grupos de afinidade de forma eficaz? Designei um patrocinador executivo para eles, aloquei fundos e/ou atribuí a eles uma função na condução de decisões estratégicas de negócios?
  •  Escutei de forma adequada as opiniões dos empregados para fundamentar meu plano de D&I?
  •  Há um argumento convincente em torno da história de D&I da minha organização?
  • O tema de D&I foi integrado a todos os aspectos da minha organização (por exemplo, contratação, desempenho, desenvolvimento e cadeia de suprimentos)?
  •  Durante a reorganização ou reestruturação, minha organização vai além da busca de possíveis impactos adversos para considerar os possíveis impactos futuros sobre a diversidade?

 

Contatos

Leandro Camilo

Leandro Camilo

Sócio e líder de Diversidade e Inclusão, PwC Brasil

Tel: +55 (48) 3212 0200

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