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Produtividade hoje e no futuro: cinco pilares para uma força de trabalho melhor

Como fazer upskilling da força de trabalho do futuro para criar vantagem competitiva em serviços financeiros

A Covid-19 abalou fortemente o setor de serviços financeiros, encerrando uma década de ciclo de crédito positivo e praticamente assegurando um futuro com taxas de juros ultrabaixas. 

A pandemia também exacerbou os atuais desafios da produtividade. Muitas organizações têm registrado índices de custo/rendimento insustentáveis e, se não agirem, terão sua sobrevivência ameaçada. Mas a crise também revelou oportunidades em termos de produtividade. Algumas delas geradas pelo fechamento de escritórios e filiais físicas por questões de saúde, pela relativa facilidade com que os consumidores migraram para os canais digitais e pelos aspectos positivos do trabalho remoto. 

Em nosso primeiro relatório de produtividade, publicado em 2019, identificamos seis áreas de foco dos maiores esforços de produtividade por parte das instituições financeiras. Agora, em nossa segunda pesquisa, percebemos que um deles, melhorar o QI digital da força de trabalho, está integrado e interligado com todos os outros.

 

O upskilling como base da produtividade

Cada pilar da produtividade envolve algum tipo de upskilling (aprimoramento das qualificações digitais), como você vai perceber no relatório. Compreender melhor a força de trabalho, por exemplo, requer a implantação de novas ferramentas de medição e análise. Adotar a economia de plataformas para aproveitar totalmente o trabalho autônomo e a inovação em crowdsourcing significa organizar e gerenciar a força de trabalho de forma diferente e desenvolver e lançar produtos de uma nova maneira. Garantir que seus empregados adquiram novas habilidades para um mundo novo vai revelar ganhos de produtividade em todos os níveis e será fundamental para tornar sua organização de renome mundial.

Descubra os 5 pilares da produtividade

Com a digitalização cada vez mais importante e as soluções tecnológicas envolvendo mais a colaboração de terceiros, as empresas precisam de novos recursos. A maioria das organizações já se digitalizou em alguma medida e, como resultado, registra ganhos de produtividade. No entanto, há muito mais a ser feito. E as necessidades dos trabalhadores não são apenas de competências técnicas. Eles também precisam de treinamento em novas habilidades sociais (soft skills), como métodos agile e técnicas de colaboração avançadas.

Nossa pesquisa atualizada mostra que muitas empresas estão tomando medidas coordenadas para realizar esse tipo de treinamento. Estão também implementando a infraestrutura tecnológica e os recursos necessários para obter ganhos de produtividade. Neste relatório, vamos examinar o estado atual do mercado, explorar histórias de sucesso e apresentar os próximos passos que, em nossa visão, sua empresa deve considerar ao elaborar seu programa de produtividade a partir de 2021.

77% de todas as organizações monitoram a produtividade, em comparação com 96% na China e na Índia.

Pilar 1: compreender melhor a força de trabalho

Situação atual

À primeira vista, os resultados da pesquisa sobre a compreensão da produtividade da força de trabalho parecem encorajadores: a maioria dos entrevistados relata algum grau de monitoramento do tema. Quando nos aprofundamos, porém, vemos que as instituições avançaram pouco na compreensão das tarefas detalhadas que seus empregados executam diariamente. Monitoramentos por hora ou estudos periódicos ainda são raros, e apenas 37% das empresas que ainda não realizam essas medições acreditam que esse monitoramento vai melhorar a produtividade, em comparação com 63% na pesquisa anterior.

Como resultado, decisões gerenciais continuam a ser tomadas com muito poucos dados específicos, em geral por meio da comparação de valores de remuneração em diferentes locais e com um conhecimento superficial das atividades associadas a funções individuais. Poucas instituições estão investigando de maneira abrangente a natureza do trabalho, as atividades que diferentes empregados desempenham e como os indivíduos podem melhorar sua produtividade recorrendo a novas formas de trabalho e ao desenvolvimento de habilidades digitais. A nosso ver, adquirir uma compreensão melhor da força de trabalho representa uma grande oportunidade de redução de custos para o setor.

A pandemia de Covid-19 e suas consequências destacaram a importância de analisar a produtividade da força de trabalho. Embora estudos mostrem que trabalhadores remotos são tão ou mais produtivos que seus colegas de escritório, lidar com uma força de trabalho mais dispersa adiciona camadas de complexidade à já difícil tarefa dos gestores de avaliar e aperfeiçoar colaboradores e desenvolver equipes. Do ponto de vista do trabalhador, a falta de visibilidade geralmente significa que as necessidades de treinamento estão sendo negligenciadas, que o trabalho adicional não é reconhecido e que é mais difícil identificar os melhores desempenho no grupo.

Muitas empresas monitoram o trabalho, mas poucas estão entrando nos detalhes

Organizações com receita acima de US$ 5 bilhões tendem mais a monitorar a produtividade por hora (25%) do que as que faturam menos de US$ 5 bilhões (11%)

O que precisa acontecer

As instituições precisam usar dados quantitativos para desenvolver uma compreensão básica das atividades que as pessoas realizam diariamente. É melhor começar adotando essa abordagem com um pequeno segmento da força de trabalho no qual os ganhos potenciais sejam mais óbvios. Para muitas organizações, pode ser uma unidade problemática, uma determinada categoria de trabalhadores (como os temporários) ou uma área em processo de mudança. Um estudo de tempo detalhado vai gerar os dados necessários para identificar quem tem desempenho melhor e quem são os retardatários, melhorar a organização do trabalho e – o que é crucial – deixar claro que ações específicas aumentam a produtividade e o engajamento.

 

Desafios

Os entrevistados da nossa mais recente pesquisa citam vários obstáculos a análises de produtividade detalhadas e consistentes, incluindo uma percepção de que exigir isso custaria muito caro ou tiraria muito tempo dos empregados. Além dos motivos do empregador para evitar o monitoramento detalhado, os empregados podem resistir a análises da força de trabalho por inúmeras razões. Por exemplo, muitos trabalhadores temem que a informação sobre o monitoramento da produtividade seja usada para acelerar sua substituição pela automação ou pela inteligência artificial. Uma pesquisa de 2019 mostrou que 27% dos empregados entrevistados nos Estados Unidos temiam que seu trabalho fosse substituído pela tecnologia em cinco anos. Isso é ainda mais crítico na faixa dos 18 a 24 anos, em que 37% dizem ter esse temor.


Obstáculos ao aumento do monitoramento da produtividade

Em média, as organizações citaram dois obstáculos à implementação de medidas adicionais de monitoramento


A análise da força de trabalho expõe as diferenças de desempenho e produtividade entre pessoas e equipes. Mas essa informação pode levar a resultados positivos, como mais reconhecimento para os profissionais de melhor desempenho, identificação de práticas inovadoras e deficientes e um melhor equilíbrio de cargas de trabalho entre equipes e indivíduos. Os dados também podem ajudar os gestores a alinhar as atividades de trabalho diárias com os níveis de competência e experiência, ajudando-os a identificar os tipos de treinamento necessários. Para amenizar preocupações com privacidade, as organizações podem tratar os dados anonimamente e agregá-los, além de dar ao empregado a opção de participar ou não do programa.

Medidas a serem tomadas

  • Analise a força de trabalho e identifique quais grupos de empregados são os candidatos apropriados para participar de análises e monitoramento de tempo mais detalhados. A equipe de TI e terceiros, por exemplo, estão acostumados a monitorar o tempo. Instituir mais disciplina e definição de tarefas para esses grupos geralmente é menos desafiador do que para outros.
  • Em vez de usar tecnologia de vigilância, avalie adotar o automonitoramento de empregados e estudos de tempo periódicos com metas específicas (como identificação das melhores práticas, programas de treinamento sob medida ou o equilíbrio das cargas de trabalho). Essas abordagens podem ajudar a reduzir as preocupações dos empregados com a privacidade, levando a uma adoção mais abrangente.
  • Como acompanhamento de todos os estudos, adote ações específicas para aprimorar desempenho, treinamento, trabalho em equipe ou qualquer outro objetivo para os colaboradores que participaram. Quando as empresas fazem isso, descobrimos que, em seis meses, cerca de 75% dos piores desempenhos acabam por alcançar níveis aceitáveis ou até melhores.
  • Finalmente, aproveite esses dados valiosos para tomar decisões sobre alocação de tarefas, estruturas organizacionais, níveis de funções e oportunidades de automação para gerar mais ganhos de eficiência e produtividade.

Um banco global aproveita insights de estudos de tempo para reduzir custos operacionais e de controle

Recentemente, um grande banco global estava alterando alguns de seus processos de compliance e precisava descobrir o número correto de empregados em tempo integral necessário para desempenhar essas funções. Ele também queria analisar os modelos operacionais dos concorrentes para garantir que suas suposições eram válidas e verificáveis. Usando o software Productivity Hub, da PwC, a instituição captou dados de funções e atividades de mais de 100 colaboradores em 120 atividades em transição em um estudo de tempo com a duração de cinco semanas. A avaliação destacou as atividades a que os empregados dedicavam a maior parte do seu tempo.

Com base nos dados, foi então possível produzir insights detalhados sobre os recursos necessários para essas importantes atividades de transição. Em um dos casos, o banco havia estimado que um determinado conjunto de tarefas exigiria 40 pessoas em tempo integral, mas o estudo de tempo mostrou que bastavam 10. Além disso, a empresa descobriu que quase 20% do tempo dos empregados não podiam ser alocados para as atividades de transição definidas, que estava errada a ideia de que recursos seniores eram necessários para concluir a maioria das tarefas e que alguns produtos entregues pelo grupo não eram mais usados ou relevantes. O resultado final foi uma importante reorganização desse grupo e de suas atividades, economizando mais de US$ 3 milhões e criando capacidade adicional para concluir a transição dentro do orçamento e antes da data prevista.

Pilar 2: repensar as funções da mudança

Situação atual

Mudar é caro. O orçamento médio para mudanças em instituições financeiras representa cerca de 14% dos custos operacionais anuais, de acordo com nossas pesquisas mais recentes. Quase 25% dos entrevistados estão gastando de 21% a 30% de seus custos operacionais com programas de mudança, e os orçamentos podem superar os de organizações que atravessam períodos desafiadores. De acordo com outra pesquisa conduzida pela PwC em 2020, as três grandes prioridades da mudança organizacional, por importância, são a satisfação de clientes e consumidores (citada por 90% dos entrevistados), compliance regulatório (85%) e resiliência operacional (82%). Além disso, gastos com programas de mudança continuaram a crescer desde nossa pesquisa anterior, apesar das contínuas pressões de custos e do impacto da Covid-19, e estão 5% maiores em uma comparação anual.

Em nossa experiência, no entanto, orçamentos maiores de mudança não estão levando a resultados correspondentes, sobretudo porque os gastos não se alinham com as prioridades estratégicas das instituições. Pior: empresas geralmente superestimam sua capacidade de implementar mudanças. A maioria dos entrevistados em nossos estudos mais recentes diz ter capacidade boa ou muito boa de executar programas de mudança, mas análises da PwC mostram que o segmento de serviços financeiros está atrás da maioria dos outros setores nesse quesito. Em um mundo pós-Covid-19 – marcado por uma crescente necessidade de acelerar os esforços de digitalização, dimensionar corretamente as empresas e cortar custos em um ambiente de crédito e economia negativos – as instituições precisam melhorar seu desempenho e gerar o maior impacto possível com orçamentos de mudança cada vez maiores. Competências digitais são uma maneira vital de atingir esses objetivos.

Quase 25% dos entrevistados gastam de 21% a 30% de seus orçamentos com programas de mudança

Gestoras de ativos e patrimônio tendem mais a classificar sua gestão da mudança como “muito boa” (33%), comparadas às de seguros (13%).

Organizações no Reino Unido e Japão tendem a avaliar sua gestão da mudança como ruim (ambas 20%, para uma média geral de 8%)

O que precisa acontecer

Como percebemos em nosso relatório de 2019, a produtividade deve permanecer no centro da equação de ROI para iniciativas da mudança. Informações de qualidade sobre orçamentos de despesas e tempo, benefícios para o negócio, dependências, resultados e outras métricas – todas no nível dos projetos individuais – permitem que os líderes priorizem e racionalizem o portfólio da mudança em qualquer nível do orçamento. Mesmo sem informações perfeitas ou abrangentes, análises avançadas podem fornecer insights suficientes para melhorar significativamente o ROI das iniciativas de mudança. Por exemplo, após um exame minucioso, muitos projetos de mudança “obrigatórios” revelam componentes discricionários que podem ser ajustados sem comprometer o objetivo principal do esforço. Da mesma maneira, análises mais profundas geralmente revelam duplicidades de gastos com tecnologia por diferentes unidades de negócio. Em nossa experiência, o uso melhor de dados e análises pode ajudar as empresas a reduzir o orçamento do portfólio da mudança em até 20%, sem perder benefícios importantes.

 

Desafios

Talento é um desafio central na implementação de mudanças. Muitos dos empregados sentem que desistir de suas funções nas operações do dia a dia para colaborar para um esforço de transformação é um alto risco, uma proposta com baixo retorno, que leva a muito trabalho e estresse e a uma jornada de carreira incerta após a transformação. As empresas estão respondendo a esse desafio oferecendo treinamento especializado, mentoring de carreira e alocação em programas temporários, geralmente com o compromisso claro de retorno às áreas de negócio quando o projeto terminar. Consultores continuam a ser largamente utilizados como fonte de conhecimentos específicos e de alta qualidade, mas as empresas poderiam melhorar a transferência de conhecimento quando eles concluem seu trabalho. Além do talento, talvez o desafio mais importante na implementação de mudanças seja criar o portfólio correto de atividades de mudança no início e medir os resultados com precisão ao longo do tempo.


Programas temporários e mentores de carreira estão ajudando talentos a implementar mudanças

Organizações no Japão tendem menos a implementar alguma medida para crescer e reter talentos (16% afirmam não ter medida alguma implementada, em comparação com 5% de modo geral)

Medidas a serem tomadas

  • Use ferramentas para coletar e analisar dados que mostrarão o nível correto de governança das várias atividades de mudança, suas interdependências e possíveis lacunas de recursos. Com essas informações, identifique o portfólio ideal de atividades de mudança em função do orçamento disponível. Que combinação de esforços produzirá os maiores benefícios atendendo, ao mesmo tempo, compromissos regulatórios e de outra natureza?
  • Tenha uma visão realista das necessidades de talentos. Mais especificamente, que tipos de competências sua força de trabalho precisa ter para executar mudanças específicas? É preciso adquirir talentos para certas áreas? Qual é o equilíbrio adequado entre a contratação de profissionais experientes e a ampliação do uso de consultorias, terceirizados, autônomos e parceiros?
  • Concentre-se na execução e na entrega de valor para o negócio dentro dos prazos e do orçamento. Com dados e análises avançados sobre pessoas e grupos que executam o trabalho, é possível identificar indivíduos e equipes de alto desempenho e corrigir projetos que estão fora de curso oferecendo treinamento adicional, realocando recursos ou mesmo substituindo profissionais.

Otimização do portfólio de mudanças de um grande banco europeu reduz custos em 40% e melhora o desempenho

Para os bancos de todo o mundo, a Covid-19 exerceu uma pressão negativa sobre receita e levou a uma rápida mudança no comportamento dos clientes e a um aumento da inadimplência. Mas também estimulou as instituições a fazer mais com menos. Um grande banco europeu, por exemplo, lançou um ambicioso programa de eficiência e corte de despesas, no início de 2020, buscando reduzir custos em cerca de 40% ao longo de cinco anos. A iniciativa tem vários objetivos principais:

Economias de curto prazo: o banco adotou um leque de medidas para reduzir a base de custos em 5% no primeiro ano do projeto. Um importante passo para atingir essa meta foi avaliar e priorizar os programas de portfólio da mudança já em curso e diminuir o gasto previsto para o restante do ano em 50%. Notavelmente, o banco resistiu à tentação de cortar muito fundo ou de atrasar investimentos estratégicos que o posicionariam para um crescimento futuro.

Cortes em prioridades estratégicas de custos no longo prazo: o banco também tomou medidas de longo prazo, como abandonar grupos de produtos e negócios menos rentáveis (ou não rentáveis) para segmentos de clientes e locais de crescimento lento. A transição para o trabalho remoto e para as interações digitais com os clientes permitiu diminuir sua presença operacional, visando a uma redução de 40% a 60% no número de filiais e ao encerramento de alguns centros de serviço ao cliente. Além disso, o redesenho de jornadas do cliente automatizadas e digitalizadas levou a melhorias de eficiência de 15% a 20%.

Abordagem de ponta a ponta: essencialmente, o banco evitou a típica abordagem incremental da redução de custos. Em vez disso, começou do zero e definiu os níveis de gastos exigidos para alcançar o estado desejado. Essa abordagem mais ousada eleva o nível de ambição da instituição, evita a falácia dos custos irrecuperáveis de seguir com investimentos inúteis e assegura um foco equilibrado nos custos e investimentos necessários como preparação para o futuro.

Em geral, a produtividade da organização está melhorando, com um foco em fazer mais com menos, eliminando gastos não estratégicos onde é possível e desenvolvendo os recursos necessários para o sucesso de longo prazo.

Pilar 3: adotar a economia de plataformas

Situação atual

Muitas das mais valiosas empresas do mundo têm uma coisa em comum: adotaram a economia de plataformas como um modelo de negócio. Elas operam com relativamente poucos empregados em tempo integral e com uma crescente porcentagem de talentos da economia gig acessíveis quando é preciso. Isso as torna organizações extremamente inovadoras, ágeis e eficientes. Além de econômicas, essas plataformas permitem acessar todo o espectro de talentos, desde trabalhadores sem competências diferenciadas a profissionais com experiência altamente especializada.

Como discutimos em nosso relatório anterior, o setor de serviços financeiros pode usar uma abordagem de plataformas para acessar talentos e ideias desse novo mundo de novas competências. O setor tem feito alguns progressos nesse sentido. Dos participantes da nossa mais recente pesquisa, 50% dizem que hoje usam crowdsourcing, em comparação com 21% no relatório de 2019. Entre aqueles que já têm crowdsourcing implementado, a vasta maioria diz que ele gerou valor alto ou muito alto para a organização.

No futuro, esperamos que muitas instituições financeiras se tornem empresas baseadas em plataformas, viabilizando transações de um conjunto mais amplo de produtos e serviços (inclusive de outros participantes da plataforma). Os marketplaces de fundos mútuos e os sites de vários provedores de empréstimos e seguros são alguns exemplos. Acreditamos que essa tendência vai continuar, impulsionada por algumas das forças que descrevemos no recente relatório The future of financial services: securing your tomorrow, today. Entre elas, a manutenção de taxas de juros e margens baixas, o custo crescente do capital regulamentado (na comparação com o não regulamentado) e o surgimento de credores e investidores não bancários no mercado.

 

O que precisa acontecer

Líderes do setor estão examinado seriamente sua força de trabalho para avaliar quais funções precisam ser desempenhadas por colaboradores permanentes e quais podem ser executadas por trabalhadores gig, temporários ou até por meio de crowdsourcing. Sugerimos que todas as empresas sigam esse caminho. A Covid-19 e o trabalho remoto viabilizam o acesso a talentos fora da localização física das empresas, inclusive fora do país. Plataformas de talentos oferecem uma maneira clara de acessar profissionais da economia gig e serviços de classificação e compliance correspondentes, normalmente cobrando bem menos que as empresas de contratação tradicionais.

Desafios

Apesar da crescente disponibilidade de talentos sob demanda, a maioria das instituições continua a depender de empregados em tempo integral ou meio período. Mas muitos entrevistados da nossa pesquisa dizem que esperam contar com mais trabalhadores gig nos próximos três a cinco anos. Acreditamos que esse grupo de profissionais provavelmente executará de 15% a 20% do trabalho de uma instituição típica dentro de cinco anos, devido à contínua pressão de custos e à necessidade de acessar os talentos com qualificação digital.

Para chegar a isso, no entanto, será preciso superar vários obstáculos. Quando o assunto é crowdsourcing, os obstáculos mais citados pelos nossos entrevistados não mudaram muito desde o relatório de 2019. Eles incluem preocupações com a confidencialidade, falta de conhecimento, risco regulatório e prevenção geral de riscos. 

Além disso, nossa experiência mostra que as razões centrais para não usar mais amplamente as plataformas são a falta de compromisso institucional e práticas de compras muito arraigadas, especialmente em relação a talentos. Acordos com fornecedores e contratos com instituições maiores podem levar anos para terminar, e é quase impossível para os novos entrantes quebrar essas barreiras.

Ao decidir se farão crowdsourcing, organizações na China são mais propensas a citar falta de conhecimento/experiência (70%) do que as organizações em geral (43%).


Organizações planejam usar mais os trabalhadores gig

Expansão prevista de trabalhadores gig nos próximos 3 a 5 anos

Ao decidir se farão crowdsourcing, organizações na China são mais propensas a citar falta de conhecimento/experiência (70%) do que as organizações em geral (43%).

Organizações com receita acima de US$ 5 bilhões são mais propensas a citar a prevenção de riscos como obstáculo à terceirização (48%) do que as organizações em geral (37%).


Medidas a serem tomadas

  • Torne o crowdsourcing e a economia gig parte da sua estratégia para a força de trabalho e produtividade em todos os níveis, do alto escalão até os contratados menos experientes. Para ser bem-sucedido, esse impulso deve vir do topo da organização, devido à resistência geral à mudança. Um crescente número de parcerias entre instituições financeiras e empresas de tecnologia (como os principais provedores de nuvem) impulsionará ainda mais os serviços financeiros nessa direção.
  • Entenda quais plataformas de talentos e soluções se aplicam ao seu negócio. Essa área é tão nova e está crescendo tão rápido que as organizações precisam estabelecer um parâmetro e atualizá-lo continuamente com o tempo.
  • Identifique o trabalho de maior volume ou maior impacto (começando talvez com 15% a 20% do trabalho total) que seria mais bem realizado por trabalhadores da economia gig e comece a explorar plataformas e desenvolver bancos virtuais de talentos sob demanda. Existe uma transformação específica ou um exercício único no qual você possa utilizar mais trabalhadores gig
 

Um grande banco asiático aproveita a economia gig para melhorar a flexibilidade do trabalho e reduzir custos

Em uma das subsidiárias de varejo de uma importante instituição financeira asiática, a equipe de gestão enfrentava grandes desafios de talentos. A unidade queria reduzir sua dependência de empregados em tempo integral em várias áreas, mas estava insatisfeita com os custos e a qualidade das opções oferecidas por empresas de recrutamento e contratação. Os líderes avaliaram se relacionar diretamente com empresas contratantes, mas estavam preocupados com riscos legais e de compliance, sem falar nos custos de montar e operar a infraestrutura necessária para serviços como verificação de histórico, onboarding e qualificação de trabalhadores.

No fim, a unidade optou por trabalhar com a MBO Partners em regime de gestão por objetivos e uma solução de marketplace empresarial para trabalhadores gig. Esse tipo de plataforma oferece um meio econômico de acessar talentos da economia gig – de engenheiros de software, designers e gestores de projeto a coaches de executivos – além de serviços de classificação e compliance correspondentes. Trabalhando junto com o compliance, os recursos humanos e outras áreas relevantes, a plataforma agora coloca à disposição do banco seu marketplace de talentos, enquanto opera a tecnologia e a infraestrutura necessárias.

Fazendo esse tipo de parceria, o banco é capaz de obter diversos benefícios:

Custos muito mais baixos: o custo do serviço da empresa de plataforma por trabalhador gig era menos de 10% do que o trabalhador ganhava, em comparação com 25% ou mais cobrados pela maioria das empresas de contratação.

Talentos de alta qualidade: comparada às firmas de recrutamento com as quais o banco havia trabalhado antes e que usavam suas próprias marcas para recrutar talentos, a empresa de plataforma permitiu ao banco usar a marca dele para atrair talentos melhores. Devido aos custos mais baixos e a fatores de branding, a instituição usou a plataforma para preencher mais funções de sua força de trabalho com colaboradores externos mais qualificados do que quando usava as firmas de recrutamento. Isso levou a resultados melhores para os clientes e à geração de mais valor por menos.

Talentos mais acessíveis: o banco consegue montar rapidamente grupos maiores de recursos essenciais em áreas críticas e encontrar os talentos necessários para projetos específicos em pouco tempo.

Novos modelos de talento: a instituição tem aberto novas funções para trabalhadores gig e firmado acordos de test-drive pelos quais pode testar colaboradores antes de oferecer a ela um emprego em tempo integral.

 

Pilar 4: popularizar a abordagem agile

Situação atual

Surpreendentemente, nossa mais recente pesquisa mostra que o uso da abordagem de trabalho agile na verdade diminuiu nos últimos dois anos. As aplicações mais comuns ainda estão nas áreas de tecnologia da informação, finanças e desenvolvimento de negócios. Nosso trabalho com instituições por todo o mundo tem dado alguma ideia de por que motivo isso acontece. Primeiro, algumas equipes de gestão podem não estar totalmente comprometidas com a jornada de mudança. Outras nem sempre entendem como a nova abordagem criará valor ou impulsionará a performance e podem ficar desconfortáveis trabalhando de formas não convencionais, com mais transparência. Em casos extremos, podem até minar a confiança nas abordagens de trabalho agile, citando exemplos de organizações semelhantes que falharam.

64% das organizações estão adotando maneiras agile de trabalhar, menos que o percentual de 77% registrado em 2019

 

Onde a abordagem agile está sendo usada

 

Organizações no Japão são menos propensas a adotar as formas agile de trabalho (50% não adotam, em comparação com 29% em geral)

Em média, as organizações relatam usar a abordagem agile em três áreas

O que precisa acontecer

O agile não é uma abordagem simples, monolítica. Ao contrário, pode ser adaptado a modelos de negócio, culturas e formas de trabalhar próprios de uma organização. Ele também pode levar a um conjunto específico de objetivos, desde impulsionar a produtividade até aumentar o engajamento dos empregados e criar uma melhor experiência para o cliente. Além disso, o agile é mais bem implementado em instituições financeiras quando encarado do ponto de vista corporativo, e não de forma isolada em um único negócio ou uma área de suporte. Mas fazer isso acarretará uma mudança profunda na maneira como a instituição é organizada e operada. Assim, as organizações precisam desenvolver seus recursos em estágios ao longo do tempo.

Desafios

Além dos desafios relacionados à mentalidade descritos acima, que podem impedir os gestores de experimentar a abordagem de trabalho agile, as empresas muitas vezes tentam adotar soluções padronizadas e prontas para uso baseadas em frameworks rígidos, em vez de soluções sob medida para atender a suas necessidades específicas. Algumas transformações podem ser ambiciosas demais para assegurar o sucesso – ou cautelosas demais para gerar resultados relevantes. Novas tecnologias ou maneiras de trabalhar disruptivas podem levar as equipes longe demais. E algumas iniciativas agile falham devido à falta de impulso. Equipes e empregados precisam ver resultados logo no início para se convencerem de que o projeto tem méritos. Sem esses ganhos iniciais, os projetos acabam estagnados e o ceticismo aumenta. 


Medidas a serem tomadas

  • Comprometa toda a equipe de gestão, garantindo que cada membro compreenda como a abordagem agile vai gerar valor e melhorar o desempenho. Peça que os líderes apoiem os esforços publicamente e de forma entusiasmada.
  • Projete e desenvolva um modelo exclusivamente para sua organização, identidade e marca. Há exemplos bem conhecidos de empresas famosas que adotaram formas agile de trabalhar e que podem servir de referência, mas tentar simplesmente replicá-los não funciona.
  • Calibre as expectativas com cuidado. Comece com algo viável – pode ser um resultado para a organização ou para o cliente – e trabalhe de trás para a frente a partir desse objetivo. Saiba quais aspectos do negócio não precisam de uma mudança drástica.
  • Se sua organização tem uma cultura e formas de trabalho profundamente enraizadas, talvez não se deva usar o termo agile em um primeiro momento. Alguns elementos básicos do agile, como stand-ups diários, não exigem um esforço formal de mudança e podem ser implementados apenas com base na liderança pelo exemplo. Uma vez que esse tipo de método esteja funcionando e as equipes vejam seu valor, é possível aplicar medidas mais ambiciosas.

Uma grande companhia de seguros aplica o agile em escala global

Uma seguradora que atende a 15 países n a Europa e na Ásia queria implementar um modelo de operações ágil e eficiente para repensar, simplificar e padronizar a maneira como criava valor para seus clientes. Algumas unidades de negócio localizadas tomaram medidas por conta própria para integrar as metodologias agile e lean. Foi uma abordagem de mudança de baixo para cima, rápida e flexível, mas com uma grande desvantagem: cada mercado percebeu que precisava começar do zero, com poucas oportunidades de compartilhar e escalar iniciativas de sucesso.

A empresa precisava unificar suas práticas e recursos lean e agile, identificando e padronizando elementos que estavam funcionando bem e, ao mesmo tempo, proporcionando autonomia onde era possível. A PwC ajudou a seguradora em seus esforços, analisando as boas práticas, descobrindo denominadores comuns e estabelecendo padrões globais. As melhores práticas da empresa estão agora compiladas em um manual organizacional que trata, entre outros temas, de governança, formas de trabalhar, gestão financeira e de riscos e um modelo de engajamento para os empregados. Cada entidade é responsável por avaliar seu desempenho em relação ao manual, identificando gaps e implementando medidas de melhoria. As equipes locais e os especialistas agile podem acessar insights globais da empresa e kits de treinamento para implementar novas práticas e padrões.

Com dessa iniciativa, a empresa alcançou melhorias significativas nas principais métricas. O tempo médio de espera para mudanças de tecnologia da informação foi reduzido de semanas para dias. Inovações de sucesso importadas de outros mercados podem agora ser aplicadas localmente em semanas, em vez de meses.

Pilar 5: dominar a fundo o trabalho digital

Situação atual

O trabalho digital abrange todas as ferramentas e técnicas usadas para substituir o trabalho humano pela tecnologia. De acordo com nossa mais recente pesquisa, a inteligência artificial ultrapassou a automação de processos robóticos (RPA) como o tipo de solução de automação mais amplamente usado, e a experiência da PwC em campo confirma essas conclusões. A inteligência artificial é cada vez mais usada para impulsionar melhorias na produtividade e entregar valor exclusivo para o cliente final. Por exemplo, soluções de inteligência artificial agora viabilizam a subscrição de grandes empréstimos hipotecários em questão de minutos, permitindo que compradores de imóveis façam uma oferta totalmente garantida enquanto visitam a propriedade que querem adquirir – um avanço drástico em relação ao processo oferecido por empresas tradicionais, que leva semanas. A inteligência artificial também está sendo muito usada em conjunto com dispositivos de IoT para rastrear dados tão diversos como fatores de saúde, hábitos ao volante e o humor de investidores.

O uso das principais ferramentas de trabalho digital está aumentando

Com a incorporação da inteligência artificial a novas áreas de negócios das organizações, reguladores e outros stakeholders voltam sua atenção para temas como controle de transparência, equidade e privacidade. O risco é que a inteligência artificial esteja criando novas “caixas pretas” e que os humanos sejam incapazes de compreender a natureza dos algoritmos e suas consequências. Os algoritmos de avaliação de crédito têm algum viés oculto que discrimina determinados tomadores? Os algoritmos que monitoram transações de lavagem de dinheiro são capazes de detectar as técnicas mais recentes usadas por traficantes de droga e terroristas? Meu software de detecção de invasão baseado em inteligência artificial consegue lidar com as ameaças mais recentes de hackers, do crime organizado e de governos nacionais? Essas questões já extrapolaram as áreas de TI e risco e chegaram ao alto escalão das empresas, e isso está apenas começando.

Com o aumento do uso da nuvem, é como se injetássemos combustível de foguete no emprego da inteligência artificial em serviços financeiros. De fato, muitas das primeiras aplicações desenvolvidas e convertidas para nuvens públicas e privadas são de natureza algorítmica e exigem grandes quantidades de dados e capacidade de computação. A inteligência artificial é uma área na qual os próprios provedores de nuvem fornecerão não só sua enorme capacidade de computação, mas também sua considerável experiência.

 

O que precisa acontecer

Com a popularização de novas soluções de trabalho digital, será preciso aplicar à inteligência artificial e à RPA o mesmo tipo de gestão rigorosa e processos de controle adotado para os esforços de automação tradicional realizados pelo departamento de TI. Isso também significa que os esforços de upskilling do usuário final precisam ir além de apenas ensinar as pessoas a usar uma ferramenta. A força de trabalho vai precisar ter uma compreensão melhor de controle, gestão da mudança e outros elementos do ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas. Além disso, as empresas precisarão dar prioridade a soluções de inteligência artificial rigorosamente testadas contra vieses e garantir que esses dados sejam coletados e usados com responsabilidade, tanto durante o desenvolvimento dessas aplicações como após o seu lançamento. Isso significa pensar sobre a forma de usar os dados, vieses conscientes e inconscientes, proteção de dados e outras questões éticas.

 

Desafios

Em nossa experiência, vemos que muitos clientes ainda não têm métodos rigorosos para identificar em que áreas as soluções de trabalho digital mais beneficiariam seus processos de ponta a ponta em termos de melhoria da satisfação do cliente, redução do tempo do ciclo e diminuição do número necessário de empregados em tempo integral. As instituições financeiras continuam a fazer suposições bem embasadas sobre onde é melhor implementar o trabalho digital, gerando resultados melhores – mas ainda não ideais. Nossa mais recente pesquisa mostra que 30% dos participantes citam a fraca implementação de tecnologia (em comparação com 71% no relatório de 2019) e 36% notam a falta de uma estratégia coordenada (59% antes).

As organizações precisam ficar atentas para que os esforços comunitários de automação sejam eficientes e bem controlados. Com o aumento do número e da complexidade desses esforços, alguns executivos e áreas de controle temem uma repetição do desastre da computação do início dos anos 2000, quando automações improvisadas (principalmente macros do Excel) levaram a uma série de falhas de controle e de informação, às vezes com graves consequências financeiras e regulatórias. Instituições proativas estão implementando sistemas de governança e infraestruturas robustas de controle e gestão da mudança para gerenciar esse risco. Além disso, o aumento da confiança nos algoritmos por parte das empresas levanta questões sobre transparência, controle, equidade e privacidade – e os reguladores e outros stakeholders podem escrutinar a inteligência artificial cada vez mais. A transição para serviços baseados em nuvem, que pode colocar aplicativos de inteligência artificial diretamente nas mãos dos consumidores de maneira econômica, vai alimentar ainda mais essas preocupações.


Medidas a serem tomadas

  • Em todas as categorias de soluções digitais, a questão crucial é saber se sua infraestrutura, metodologias e processos de controle estão de acordo com seus propósitos. O primeiro passo é simplesmente compreender a extensão completa das aplicações digitais que sua organização está usando e o plano pretendido de uso.
  • Avalie o ciclo completo de ponta a ponta (que inclui desenvolvimento do business case, implementação e gestão da mudança) e quais técnicas, metodologias, infraestrutura e educação você precisa ter para apoiar as iniciativas digitais. Isso é fundamental para garantir que as soluções de automação não apenas gerem benefícios de produtividade no curto prazo, mas sejam sustentáveis e controláveis.

Um grande banco global usa ‘desenvolvedores-cidadãos’ para melhorar sua área financeira

A área financeira dessa instituição estava sobrecarregada por tarefas altamente manuais e repetitivas, processos inconsistentes e altos custos trabalhistas. A empresa queria manter a liderança de mercado em inovação, solidificar sua reputação como empregadora preferencial e ampliar a força de trabalho com ferramentas que permitissem formas de trabalho mais eficientes e eficazes. A gestão reconhecia que implementar novas tecnologias digitais poderia, rapidamente, gerar benefícios qualitativos e quantitativos para a organização. Para chegar lá, a instituição adotou uma abordagem de automação citizen-led (ou conduzida por profissionais que desenvolvem soluções digitais mesmo não sendo da área de TI).

Várias medidas foram cruciais para o sucesso do banco. Primeiro, os líderes executivos defenderam abertamente a mudança, alinhada com uma estratégia clara e com resultados para o negócio bem específicos. Além disso, diversos casos de uso imediatos geraram resultados rápidos que impulsionaram a adoção mais ampla, liberando recursos de TI para esforços mais complexos. As equipes de negócios, aplicações e dados também trabalharam em conjunto para desenvolver uma estrutura central de governança para gerenciar soluções, monitorar melhorais no negócio e coordenar processos complexos e interrelacionados. E o banco ainda montou uma comunidade de usuários na qual os empregados podiam compartilhar melhores práticas e lições aprendidas.

O programa resultou em benefícios como:

  • custos trabalhistas reduzidos em US$ 15 milhões (anualizados) nos primeiros nove meses
  • mais de 200 casos de uso bem-sucedidos em quatro equipes de finanças
  • processos de ponta a ponta padronizados e aperfeiçoados, que geram informações oportunas e de alta qualidade, fornecem insights e viabilizam decisões melhores
  • controles aperfeiçoados em áreas como relatórios para órgãos reguladores, demonstrações financeiras e reconciliação de balanço patrimonial, que acabaram por reduzir riscos de computação para o usuário final
  • aumento geral da produtividade e do engajamento dos empregados.

Conclusão: novas competências para um novo mundo

Como mostram os resultados da nossa pesquisa e nossa experiência com as principais instituições financeiras globais, há várias formas de enfrentar o difícil desafio da produtividade, mas todas têm uma base comum. Você precisa melhorar o QI digital e as competências sociais relevantes da sua força de trabalho. Essas habilidades são ainda mais importantes em um ambiente pós-Covid-19. Na verdade, elas são o fator decisivo para aumentar a produtividade em uma base sustentável, o que está se mostrando essencial para o sucesso de longo prazo de uma organização.

Esse desafio de competências pede uma abordagem e uma estratégia abrangentes de talento, além da execução de esforços de upskilling específicos, capazes de demonstrar claramente a conexão entre investimentos e resultados melhores de negócios. Sem esses resultados quantitativos – e maior engajamento dos empregados (que também deve ser medido) – nossa experiência mostra que programas de upskilling rapidamente perdem impulso e acabam por falhar. Por outro lado, vincular explicitamente investimentos a resultados e benefícios obtidos gera confiança em que esse tipo de esforço resultará em maior retorno dos investimentos e melhorias em outros aspectos de desempenho. E esse entusiasmo pode rapidamente se espalhar por toda a empresa.

 

Esperamos que muitas ideias e exemplos do mundo real aqui compartilhados inspirem você em sua jornada de produtividade e upskilling.

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Lindomar Schmoller

Lindomar Schmoller

Sócio, PwC Brasil

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