Em um mercado com apostas maiores em crescimento, margens e tecnologia, a integração ganha importância para concretizar o valor esperado das aquisições.
A Pesquisa de Integração de Fusões & Aquisições 2026 da PwC associa o sucesso à definição antecipada de decisões operacionais, à preparação para executar as iniciativas de criação de valor e à comprovação das sinergias realizadas.
Principais conclusões
- Apenas cerca de um terço das empresas compradoras alcança todos os objetivos da transação. A distância entre o valor esperado e o realizado começa quando a tese da aquisição não se traduz em escolhas sobre como a empresa combinada vai operar.
- Empresas compradoras bem-sucedidas definem decisões operacionais mais cedo. Nas transações voltadas à aceleração de receitas, 71% estabeleceram elementos relevantes do modelo operacional antes do fechamento, ante 44% daqueles com sucesso limitado.
- A preparação para executar as iniciativas diferencia os resultados. Antes da integração, 59% das empresas compradoras bem-sucedidas haviam definido iniciativas executáveis com responsáveis, prazos e dependências claros, ante 28% daqueles com sucesso limitado.
- A confiança nas sinergias realizadas varia significativamente. Entre empresas compradoras bem-sucedidas, 62% têm alta confiança de que as sinergias reportadas representam valor real e auditável, ante 27% no grupo com sucesso limitado.
- A avaliação antecipada de pessoas ainda é pouco frequente. Apenas 16% dos participantes avaliaram lideranças e talentos antes da assinatura da transação.
Alcance dos objetivos da transação
A diferença de valor começa nas decisões
Expansão de mercado, aquisição de capacidades estratégicas, eficiência operacional e aceleração de receitas fundamentam as transações. A pesquisa associa diferenças de desempenho à tradução desses objetivos em decisões operacionais.
As empresas compradoras bem-sucedidas definem os elementos relevantes do modelo operacional mais cedo. A maior diferença aparece nas transações voltadas à aceleração de receitas, nas decisões sobre clientes, preços, distribuição, incentivos e produtos.
A lacuna de valor é uma lacuna de decisão
As decisões que transformam a tese de um negócio em valor realizado.
Modelo operacional definido antes do fechamento
Execução e comprovação de valor
Antes da integração, 46% dos participantes haviam convertido plenamente as fontes de criação de valor em iniciativas executáveis: 59% entre as empresas compradoras bem-sucedidas e 28% entre aquelas com sucesso limitado.
Três em cada quatro participantes vinculam incentivos relevantes às sinergias, mas menos da metade tem alta confiança de que os resultados reportados representam ganhos reais e auditáveis.
Confiança nas sinergias reportadas
A validação financeira distingue o valor realizado das projeções, da dupla contagem e dos resultados que decorreriam do desempenho normal do negócio.
Pessoas e organização
Desenho organizacional, clareza sobre quem decide, cultura e gestão da mudança lideram os desafios relacionados às pessoas na integração.
A avaliação antecipada ainda é pouco frequente: apenas 16% dos participantes avaliaram lideranças e talentos antes da assinatura da transação.
Entre as empresas compradoras que traduziram integralmente a tese da transação em ações de liderança, talentos e organização, 55% alcançaram todas as sinergias de receita previstas, contra 34% das que não fizeram essa tradução integral.
Desafios relacionados a pessoas
Dados e tecnologia na integração
Tecnologia e dados viabilizaram pelo menos um quarto das sinergias para quase nove em cada dez empresas compradoras. Para quase um terço, contribuíram para mais da metade.
O acesso a novas tecnologias foi um objetivo importante para 78% dos participantes, ante 72% em 2023. Entre as empresas compradoras bem-sucedidas, são 84%.
Cerca de três quartos das empresas compradoras usam inteligência artificial na integração. A prioridade atribuída à construção de uma base preparada para a tecnologia varia conforme o resultado da transação.
O estudo distingue três papéis da inteligência artificial: capacidade adquirida, ferramenta para acelerar a integração e componente de um novo modelo operacional.
Construção de uma base preparada para inteligência artificial
Estratégia tributária e regulação
A estratégia tributária contribuiu significativamente para o retorno de 61% das empresas compradoras bem-sucedidas, em comparação com 35% das que tiveram sucesso limitado.
Três quartos das transações exigiram pelo menos seis meses para aprovação regulatória, e mais de um terço levou nove meses ou mais.
Contribuição da estratégia tributária para o retorno da transação
Uma agenda para o CEO na próxima integração
A agenda contém as perguntas que a liderança deve responder antes que o plano de integração se desdobre em frentes de trabalho.
- Qual é a tese da transação, expressa em dois ou três resultados mensuráveis, em vez de uma lista de aspirações?
- Quais são as três ou quatro mudanças necessárias para alcançar esses resultados? Quais partes da empresa adquirida precisam ser preservadas ou mantidas separadas?
- Quais decisões sobre liderança, talentos, clientes, produtos, tecnologia, tributação e regulação precisam ter um direcionamento definido antes do primeiro dia da operação combinada?
- Quem responde por cada iniciativa de criação de valor? De quais recursos e autoridade dispõe? Quais dependências podem impedir sua execução?
- Quais parâmetros de referência e controles permitirão ao diretor financeiro, ao conselho e aos investidores identificar o valor efetivamente realizado, além das atividades reportadas?
O teste. Se a liderança não consegue identificar as poucas mudanças que mais importam, o plano de integração ainda não está pronto. Se consegue identificá-las, mas não consegue definir responsáveis ou comprovar o valor gerado, a tese continua sendo apenas uma hipótese.
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