O futuro da gestão de ativos e patrimônio

Quatro padrões de modelos de negócios têm potencial para capturar boa parte do aumento projetado de US$ 230 bilhões nas receitas do setor de gestão de ativos e patrimônio até 2030. Escala, por si só, não garante sucesso: o que diferencia é a clareza estratégica somada à capacidade de execução. Para medir esse preparo, a PwC ouviu 264 gestores e distribuidores da América do Norte, Europa e Ásia, entre agosto e outubro de 2025. Pouco mais da metade demonstra força em uma das duas dimensões. Apenas cerca de uma em cada dez combina as duas.

Quando as dimensões são cruzadas, fica claro o que falta às empresas e como elas podem se tornar plenamente preparadas para o futuro.

• 32% escolheram uma direção – escala, soluções ou especialização – mas ainda não ajustaram o modelo operacional para sustentá-la. Estruturas tradicionais e alocação de capital em linhas existentes retardam a transição.
• 9% executam bem, mas não se consolidaram em torno de um padrão. Aqui o desafio não é capacidade: é priorização.
• 11% têm clareza sobre o papel que desempenham no ecossistema – controle da interface com o cliente, definição de estruturas de alocação ou fornecimento de elementos essenciais. Os modelos operacionais refletem essa escolha.
• 48% podem perder relevância de forma constante se os investimentos em tecnologia, dados e infraestrutura não acompanharem o ritmo dos pares.

O que as empresas preparadas para o futuro fazem para combinar um modelo vencedor com investimento nas capacidades que o sustentam. Três movimentos se repetem.

1. Adaptar estratégias para capturar novas fontes de crescimento

Alto patrimônio e institucional seguem relevantes – fundos soberanos crescem a 6,6% ao ano e pessoas de alta renda, a 6,5%. Mas as líderes também miram varejo e investidores de médio porte (CAGR projetado de 5,7%), por meio de distribuição digital escalável. São 1,8 vez mais propensas a apontar esses segmentos como principal motor de receita e 1,5 vez mais propensas a priorizar plataformas de distribuição de terceiros.

Empresas preparadas para o futuro tendem mais a se concentrar em clientes de varejo e investidores de médio porte

P. Quais dos seguintes segmentos de clientes ou investidores você espera que impulsionem o maior crescimento de ativos sob gestão para sua empresa nos próximos cinco anos? Selecione até três respostas.

2. Aproveitar ao máximo a transformação tecnológica

A tecnologia gera vantagem quando muda como as decisões são tomadas e o trabalho é feito. As líderes já incorporam IA agêntica, tokenização e análise avançada aos processos centrais – incluindo triagem de negócios, em que modelos de machine learning atuam como participantes sem direito a voto em comitês de investimento. São 1,8 vez mais propensas a automatizar a hiperpersonalização e 2,6 vezes mais propensas a investir em funções de suporte ao negócio.

Empresas preparadas para o futuro estão à frente na automação do front office

P. Em que medida sua empresa de gestão de ativos pretende automatizar os seguintes processos nos próximos cinco anos? (Mostrando apenas as respostas “Muito” e “Extremamente”)

3. Apostar na colaboração diante de um cenário competitivo em transformação

A concorrência não se limita aos pares do setor. As empresas preparadas para o futuro são mais propensas a identificar plataformas colaborativas como força competitiva e a enxergar entrantes não adjacentes – big techs, telecomunicações, varejistas de alto padrão – como fonte de disrupção. O ponto cego está em subestimar para onde o poder se desloca: quem controla o acesso a clientes, os fluxos de dados e as decisões de alocação.

Empresas preparadas para o futuro estão mais atentas à concorrência de plataformas e novos entrantes

P. Em que medida os seguintes grupos serão fontes de competição para sua empresa de gestão de ativos nos próximos cinco anos? (Mostrando apenas as respostas “Muito” e “Extremamente”)

Onde quer que a empresa esteja hoje, tornar-se mais preparada para o futuro depende de combinar clareza estratégica com forte capacidade de execução. Cinco decisões ajudam a desenvolver as duas.

1. Defina seu padrão
Tenha clareza sobre onde e como pretende competir. A resposta pode combinar elementos de mais de um padrão. Depois de defini-la, alinhe capital, talentos, produtos e parcerias e pare de financiar o que não se encaixa no novo modelo.

2. Invista no capital humano certo
Engenheiros de dados, gerentes de produtos digitais e especialistas em análise deixam de ser suporte e passam à vanguarda das estruturas voltadas ao mercado. Vender para assessores exige competências diferentes das necessárias para atender grandes instituições.

3. Prepare-se para a transformação contínua
A transformação é um processo permanente, não uma migração periódica de sistemas. Se faltar capacidade interna, recorra a parcerias ou serviços gerenciados – sempre com métricas claras e governança robusta.

4. Execute fusões e aquisições direcionadas
Use transações para adquirir capacidades que fortaleçam o padrão escolhido, como ativos digitais, expansão de produtos, originação em mercados privados e redes de distribuição.

5. Meça o progresso
Monitore o tempo de lançamento de novos produtos, as jornadas de clientes personalizadas, a requalificação da força de trabalho e a inovação gerada por parcerias.