Pesquisa sobre Tendências Digitais em Operações 2026

89%

dos líderes de operações dizem que seus investimentos em tecnologia não geraram todos os resultados esperados

87%

afirmam que a má qualidade dos dados comprometeu a capacidade da organização de gerar valor com iniciativas digitais

94%

dizem que suas organizações tendem a migrar para estruturas operacionais mais horizontais e em rede

O otimismo em torno da IA ainda não se traduz, na mesma medida, em investimento, resultados e inovação mensurável nas operações das empresas. Na Pesquisa de Tendências Digitais em Operações 2026, que ouviu 767 líderes de operações e cadeia de suprimentos em empresas dos EUA, 85% afirmam estar à frente da maioria dos concorrentes em transformação digital. Ainda assim, 89% dizem que seus investimentos em tecnologia não geraram todos os resultados esperados.

Outros fatores dificultam a reinvenção das operações:

Mais de quatro em cada cinco entrevistados (83%) dizem que agentes de IA e automação vão acelerar o fim das barreiras entre funções tradicionais. No entanto, apenas 27% incorporaram totalmente uma estratégia de IA em todas as unidades de negócio, e só 37% se sentem confortáveis em atribuir a agentes de IA a execução de processos operacionais de ponta a ponta.
Embora haja avanço na gestão de dados, apenas 30% relatam melhora significativa em sua qualidade e confiabilidade, enquanto 87% dizem que a má qualidade dos dados atrapalhou o progresso na geração de valor das iniciativas digitais.
Quase todos pretendem reorganizar suas operações: 94% das empresas com estruturas operacionais fragmentadas ou parcialmente integradas esperam migrar para um modelo mais horizontal e em rede, mas apenas 41% já operam dessa forma hoje.

Embora esses desafios sejam reais e generalizados, algumas empresas parecem ter encontrado a fórmula certa. Uma análise mais profunda dos resultados da pesquisa revela um pequeno grupo de líderes que afirmam ter incorporado totalmente a IA, modernizado as bases de dados e redesenhado os modelos operacionais de forma conjunta. Eles estão superando seus pares, às vezes de forma expressiva.

Isso aumenta a pressão sobre as organizações que ainda estão atrasadas nessa corrida. Pilotos isolados e melhorias incrementais não bastam: a vantagem competitiva exige a transição de iniciativas fragmentadas para uma reinvenção ousada e integrada.

A estratégia de IA corporativa avança, mas ainda não atingiu escala plena

P: Em que estágio sua organização está atualmente no desenvolvimento de uma estratégia de IA corporativa? (Selecione uma opção.)

_{Nota: os percentuais podem não somar 100% devido a arredondamentos.

Base: 767 executivos

Fonte: Pesquisa de Tendências Digitais em Operações 2026 da PwC}

Desenvolver capacidade digital integrada para gerar mais valor

Em muitas empresas, a forma como as empresas abordam a IA ainda é limitada. Embora a digitalização das operações deva caminhar lado a lado com a estratégia de negócios, muitos entrevistados relatam uma abordagem que trata os problemas isoladamente, e não de forma integrada em toda a empresa.

Não surpreende que 72% classifiquem a automação das operações entre as três prioridades de investimento em IA. Em contrapartida, outras ações essenciais não recebem o mesmo nível de atenção: apenas 30% incluem a escalabilidade das soluções e o desenvolvimento de capacidades ponta a ponta entre os três principais critérios para avaliar o retorno dos investimentos digitais. Além disso, apenas 24% citam a redução da complexidade corporativa como um dos três principais fatores na decisão de desenvolver internamente ou adquirir tecnologias digitais para operações ou cadeia de suprimentos.

Esses números reforçam uma constatação preocupante que se repete em nossas pesquisas anuais. Assim como no ano passado, 89% dos entrevistados apontam pelo menos uma razão pela qual os investimentos em tecnologia não entregaram totalmente os resultados esperados, e a maioria cita dois ou três motivos. A complexidade de integração lidera a lista, seguida por problemas de dados e desafios de adoção pelos usuários. Isso confirma o que vemos em muitos clientes: conectar sistemas, plataformas e dados continua sendo um grande obstáculo para a geração de valor digital nas operações.

Vários fatores impedem as empresas de obter os resultados esperados de seus investimentos em tecnologia operacional

P: Se seus investimentos em tecnologia operacional não entregaram todos os resultados esperados, quais são os motivos? (Selecione todos que se aplicam.)

_{Base: Todos os executivos 767; Produção industrial 140; Varejo e consumo 102; Tecnologia, mídia e telecom 120; Energia, serviços de utilidade pública e recursos 122; Farmacêutico e biociências 81; Serviços financeiros 41; Seguros 40; Saúde 83

Fonte: Pesquisa de Tendências Digitais em Operações 2026 da PwC

*Não se aplica – nossos investimentos em tecnologia entregaram os resultados esperados}

Quando implementada corretamente, porém, a IA pode, e deve, nivelar o campo de competição. Uma maioria expressiva dos participantes concorda em parte ou totalmente que as tecnologias emergentes de IA e nuvem permitem que organizações em qualquer nível de maturidade digital ultrapassem os líderes do setor (91%). Também acredita que ferramentas de dados acessíveis baseadas em nuvem e IA ajudam empresas menores a alcançar paridade com os líderes digitais (93%). Isso deveria emitir um alerta para grandes empresas já estabelecidas. Vantagens tradicionais como escala ou infraestrutura já não garantem mais proteção contra concorrentes mais novos, ágeis e digitalmente capacitados. Investir dinheiro em tecnologia sem se comprometer com a inovação não basta.

Próximo passo: substitua o discurso centrado em tecnologias e capacidades isoladas por uma abordagem integrada e priorize capacidades escaláveis, em vez de soluções pontuais. Em vez de tratar a facilidade de integração como algo desejável, transforme-a em um indicador de desempenho no nível do conselho. Se você não consegue conectar a IA entre os fluxos de trabalho, está apenas acumulando complexidade, não inovando ou se transformando.

Gerar valor operacional sem dados perfeitos

A base de dados que sustenta operações e cadeias de suprimentos está melhorando, mas ainda está longe do ideal para muitas empresas. Apenas 51% dos entrevistados afirmam que suas empresas estabelecem uma base de dados limpa e estruturada antes de escalar iniciativas digitais. Ao mesmo tempo, 60% dizem que a má qualidade dos dados impactou, de alguma forma, a geração de valor dessas iniciativas.

Esses desafios persistem mesmo com a maioria dos entrevistados afirmando que a qualidade e a confiabilidade dos dados evoluíram nos últimos dois a três anos. Para 58%, porém, o avanço foi apenas discreto, enquanto somente 30% relataram melhora significativa. O último percentual foi maior entre os entrevistados que não relatam barreiras significativas para adotar ou escalar agentes autônomos e entre os que já incorporaram a IA em todas as unidades de negócio.

Líderes na adoção de agentes e na integração de IA registram maiores avanços na qualidade e confiabilidade dos dados

P: Nos últimos 2 a 3 anos, como mudaram a qualidade e a confiabilidade geral dos dados da sua organização? (Resposta à opção “Melhorou significativamente”.)

_{Nota: os segmentos não são mutuamente exclusivos, pois os respondentes podem integrar mais de um grupo. Segmentos calculados com base nas respostas a perguntas anteriores (P: Qual é o principal fator que está retardando a adoção ou a escala de agentes autônomos na sua organização? Em que estágio sua organização se encontra no desenvolvimento de uma estratégia de IA corporativa?).

Base: todos os executivos 767; Sem barreiras significativas para adoção ou escala de agentes autônomos 199; Estratégia de IA totalmente incorporada 205

Fonte: Pesquisa de Tendências Digitais em Operações 2026 da PwC}

A pesquisa também relativiza a busca por dados impecáveis. Para a maioria dos entrevistados, o mais importante é dispor de informações capazes de orientar decisões: 89% concordam que isso é mais relevante do que ter dados completos, 84% afirmam estar confortáveis em decidir mesmo quando os dados são imperfeitos e 73% acreditam que a perfeição não é um requisito para gerar valor.

Esses números revelam um paradoxo comum. Muitos líderes afirmam que os dados não precisam ser perfeitos para lançar iniciativas digitais, mas também reconhecem que sua baixa qualidade pode comprometer os resultados. Algumas empresas estão conseguindo equilibrar essa equação, melhorando a qualidade dos dados de forma direcionada e gradual, em paralelo à transformação.

Próximo passo: não permita que a qualidade dos dados se torne um entrave à transformação. Agentes de IA já conseguem interpretar contexto, lidar com informações incompletas e apoiar decisões mais rápidas com os dados disponíveis. Adote uma abordagem que combine experimentação, governança disciplinada e melhoria contínua da qualidade dos dados. A vantagem competitiva não virá de esperar por uma base perfeita, mas de extrair valor dos dados que a organização já tem e melhorá-los continuamente.

A estratégia digital depende da cadeia operacional

A pesquisa reforça algo que observamos com frequência: as iniciativas digitais, e seu impacto, variam conforme o setor, às vezes de forma considerável. Isso reflete diferenças fundamentais entre os tipos de operação. Empresas intensivas em produtos e ativos costumam competir por meio de cadeias de suprimentos que movimentam materiais e mercadorias. Já empresas intensivas em serviços competem por meio de cadeias que coordenam pessoas, processos e fluxos digitais entre as áreas de atendimento, operações e suporte administrativo.

Cada modelo exige uma abordagem própria, capaz de refletir diferenças nos padrões de risco, nos obstáculos à transformação e nas principais fontes de criação de valor. Os resultados da pesquisa ilustram bem essa diferença. Entrevistados de empresas baseadas em cadeias de serviços, por exemplo, tendem mais a afirmar que não enfrentam barreiras significativas para adotar ou escalar agentes autônomos. Já nas cadeias de suprimentos, uma parcela maior dos entrevistados aponta a falta de habilidades e talentos como um obstáculo relevante. Além disso, organizações orientadas por cadeias de serviço relatam, com mais frequência, ter integrado capacidades digitais de ponta a ponta.

Empresas de cadeia de serviços superam as de cadeia de suprimentos na integração digital de ponta a ponta

P: Em que medida sua organização implantou capacidades digitais (como agentes de IA, ecossistemas de dados e automação inteligente) em suas operações? (Selecione uma opção.)

_{Nota: segmentos calculados com base no setor dos respondentes (cadeia de suprimentos inclui Produção Industrial, Varejo e consumo, Tecnologia, mídia e telecomunicações, Energia, serviços de utilidade pública e recursos, Farmacêutico e biociências; cadeia de serviços inclui Serviços financeiros, Seguros e Saúde).

Base: cadeia de suprimentos 603; cadeia de serviços 164

Fonte: Pesquisa de Tendências Digitais em Operações 2026 da PwC}

Essas diferenças mostram como é fundamental combinar conhecimento específico do setor com os esforços de transformação digital. Na produção industrial, a automação operacional pode se referir a processos físicos, enquanto em setores de serviços pode se referir a fluxos de trabalho digitais, como processamento de sinistros ou avaliação de riscos.

Repensando modelos operacionais na era da IA

Eliminar os silos organizacionais figura entre os principais objetivos da transformação das operações. A IA e a automação prometem acelerar esse movimento: mais de quatro em cada cinco entrevistados (83%) acreditam que essas tecnologias contribuirão para romper os silos funcionais tradicionais. A pesquisa, porém, mostra que a transição para modelos organizacionais mais horizontais e em rede continua cercada de desafios.

Há vários obstáculos à criação de uma estrutura organizacional horizontal

P: Quais são as maiores barreiras para alcançar uma estrutura organizacional horizontal e em rede? (Classifique até 3.)

_{Base: todos os executivos

Fonte: Pesquisa de Tendências Digitais em Operações 2026 da PwC}

Esses obstáculos podem explicar por que apenas 41% dos entrevistados afirmam que suas empresas já operam hoje com estruturas colaborativas e horizontais. Isso pode fazer grande diferença no sucesso dos investimentos digitais: entre as empresas com modelos horizontais, os ganhos de desempenho em velocidade, precisão, visibilidade e colaboração são significativamente maiores.

Empresas com modelos operacionais horizontais avançam mais na integração digital e no uso de IA para dados

P: Em que medida sua organização implantou capacidades digitais (como agentes de IA, ecossistemas de dados e automação inteligente) nas operações? (Selecione uma opção.) Qual das opções melhor descreve o uso atual de agentes de IA pela sua organização para qualidade ou gestão de dados? (Selecione uma opção.)

_{Nota: exibindo 1 opção de 4 em cada pergunta. Segmentos calculados com base nas respostas a uma pergunta anterior (P: Qual das opções melhor descreve a estrutura operacional da sua organização entre as áreas?).

Base: estrutura horizontal e colaborativa 316; estrutura predominantemente em silos ou parcialmente integrada 451

Fonte: Pesquisa de Tendências Digitais em Operações 2026 da PwC}

Próximo passo: a IA pode criar estruturas operacionais, de forma deliberada ou não. Por isso, repense seu modelo operacional em paralelo à implementação da IA e incentive resultados compartilhados entre as áreas, não a otimização do desempenho de cada silo. Também será essencial preparar as equipes para assumir funções de maior valor agregado, apoiadas pela IA. A colaboração efetiva entre pessoas e agentes inteligentes não acontecerá por acaso.

Liderando a redefinição do desempenho operacional

Entre os 767 líderes de operações e cadeia de suprimentos entrevistados, um grupo pequeno pode estar redesenhando a curva de desempenho. Apenas 4% relatam sucesso em quatro áreas-chave: IA plenamente integrada em toda a empresa, ausência de barreiras significativas para escalar agentes autônomos, estrutura operacional colaborativa e horizontal, e investimentos em tecnologia que entregam todos os resultados esperados.

Qual é o segredo dessas empresas? Entre as práticas que as destacam das demais, estão:

Integração da tecnologia entre as áreas: 87% dizem que suas empresas integraram capacidades digitais de ponta a ponta, permitindo que as tecnologias operem nos fluxos de trabalho de equipes internas, fornecedores e clientes, em vez de ficarem restritas a silos funcionais.
Escala dos resultados: 73% alcançaram impacto organizacional amplo com seus investimentos digitais.
Investimento consistente em inovação: 74% utilizam plataformas nativas de IA ou agentes de IA em pesquisa e desenvolvimento (P&D).
Medição rigorosa dos resultados: 83% acompanham o impacto operacional e financeiro de seus investimentos digitais recentes.
Qualidade dos dados: 63% relatam melhoria significativa na qualidade e na confiabilidade geral de seus dados nos últimos dois a três anos.

O que explica o desempenho superior dos líderes

P: Até que ponto sua organização implantou capacidades digitais nas operações? (Selecione uma opção.) Em que medida sua organização alcançou impacto nos negócios com os investimentos digitais recentes? (Selecione uma opção.) Em quais áreas das suas operações plataformas nativas de IA ou agentes de IA estão sendo usadas atualmente? (Selecione todas que se aplicam.) Como sua organização mede o impacto dos investimentos digitais recentes nos negócios? (Selecione uma opção.) Nos últimos 2 a 3 anos, como mudaram a qualidade e a confiabilidade geral dos dados da sua organização? (Selecione uma opção.)

_{Nota: segmentos calculados com base nas respostas a perguntas anteriores (líderes são os respondentes que reúnem simultaneamente quatro características: estratégia de IA totalmente incorporada, investimentos em tecnologia operacional que entregam os resultados esperados, ausência de barreiras significativas à adoção ou escala de agentes autônomos e estrutura organizacional colaborativa e horizontal).

Base: Líderes 30; Demais 737

Fonte: Pesquisa de Tendências Digitais em Operações 2026 da PwC}

Ao contrário de muitas organizações que ainda estão no início da jornada de maturidade em IA, essas empresas não limitam a tecnologia a iniciativas pontuais. Elas integram IA, dados e operações ao core business. Ao tratar essas frentes como parte de uma única agenda de transformação, as líderes transformam ambição digital em resultados mensuráveis e escaláveis, enquanto muitas concorrentes ainda avançam por meio de iniciativas desconectadas.

Panorama da pesquisa por setor

No setor de bens de consumo, as tendências chegam às prateleiras – e se esgotam – em ritmo cada vez mais acelerado. Nossa pesquisa indica que os líderes do segmento reconhecem essa dinâmica. Três em cada quatro executivos (75%) apontam a automação das operações como uma das três principais prioridades de investimento em IA, enquanto 74% destacam o aprimoramento da tomada de decisão.

Não são metas abstratas. Com 65% das empresas do setor já utilizando agentes de IA em planejamento e previsão de demanda, além de sourcing e procurement, o setor está mirando funções que determinam se o produto certo está no lugar certo, na hora certa. Na prática, isso significa tornar as previsões de demanda mais precisas e confiáveis em um cenário de alta volatilidade, além de aprimorar os processos de compras e suprimentos com maior visibilidade sobre os gastos e uma gestão de materiais mais eficiente.

Esse alcance está se expandindo rapidamente. Ao todo, 35% dos entrevistados do setor afirmam que suas empresas já integraram capacidades digitais de ponta a ponta. Além disso, 64% dizem que a automação aumentou a dependência de dados em tempo real para a tomada de decisões, enquanto 62% relatam a criação de fluxos de trabalho híbridos entre humanos e máquinas. Juntas, essas mudanças permitem decisões mais rápidas e precisas sobre custo e atendimento, melhor gestão da complexidade dos canais – com base em intervenção humana concentrada nas exceções – e maior escalabilidade. Em última instância, isso significa poder atender à demanda e colocar os produtos no mercado antes que a oportunidade passe.

Alcançar agilidade não é fácil. Para 59% dos executivos, a complexidade da integração é o principal motivo pelo qual os investimentos em tecnologia ainda não entregaram todo o potencial esperado. Outros 47% apontam a adoção pelos usuários como um dos principais obstáculos. À medida que a automação avança, também cresce o desafio de redefinir o papel das pessoas nas operações, aumentando a pressão para acompanhar as mudanças no comportamento do consumidor e a evolução do comércio agêntico. Em geral, o sucesso depende de uma construção deliberada: bases de dados robustas, fluxos de trabalho redesenhados, integração mais estreita entre pessoas e sistemas e uma operação capaz de responder com a mesma fluidez que o mercado exige.

59%

dos líderes do mercado de consumo e varejo citam a complexidade de integração como o principal motivo pelo qual os investimentos em tecnologia não entregaram plenamente os resultados esperados. Esse é o maior índice entre todos os setores pesquisados.

À medida que a transformação digital remodela as operações globais, as empresas do setor de energia demonstram confiança crescente em suas capacidades digitais, mas ainda reconhecem lacunas em áreas estratégicas. Embora 97% dos executivos afirmem que suas organizações já adotam uma estratégia corporativa de IA, apenas 30% dizem que a tecnologia foi incorporada a todas as unidades de negócio. Por enquanto, seu uso se concentra cada vez mais em funções centrais da cadeia de suprimentos, como planejamento e previsão de demanda (66%) e compras e suprimentos (64%).

Os líderes do setor de energia também atribuem grande importância à mensuração dos resultados dos investimentos digitais. Quase todos os executivos (98%) afirmam que suas organizações avaliam formalmente o impacto dessas iniciativas nos negócios, mas ainda enfrentam obstáculos importantes para capturar todo o seu valor. A complexidade da integração (52%) e os problemas relacionados aos dados (51%) são os fatores mais frequentemente apontados para explicar por que as iniciativas digitais não entregam os resultados esperados. Além disso, 37% afirmam que a baixa qualidade dos dados impediu suas empresas de alcançar o valor esperado.

Pressões externas também influenciam as prioridades operacionais do setor. A instabilidade regulatória e das políticas públicas afeta principalmente a resiliência e a continuidade dos negócios (56%) e a conformidade regulatória e comercial (47%), que figuram entre as três áreas mais impactadas. Ao mesmo tempo, a automação vem transformando a força de trabalho do setor de energia, ampliando a dependência de dados em tempo real para a tomada de decisões (69%) e direcionando os profissionais para funções analíticas de maior valor agregado (66%).

88%

dos entrevistados do setor de energia dizem estar à frente da maioria dos concorrentes em transformação digital.

Para muitos bancos, empresas de mercado de capitais e gestoras de recursos e patrimônio, a discussão sobre tecnologia deixou de girar em torno da experimentação e passou a se concentrar na execução. A pressão agora é escalar os investimentos em IA, redesenhar modelos de negócio e gerar resultados mensuráveis em pouco tempo. Esse movimento ocorre justamente quando as fronteiras entre os diferentes segmentos do setor financeiro estão se tornando cada vez menos nítidas, o que intensifica a concorrência.

Nesse contexto, as iniciativas digitais das empresas de serviços financeiros se destacam em áreas-chave quando comparadas às de outros setores, segundo nossa pesquisa. Entre os executivos entrevistados, 80% (o maior percentual entre todos os setores analisados) afirmam que suas empresas estão expandindo a implementação da IA para toda a organização ou já incorporaram a tecnologia plenamente às unidades de negócio. Além disso, 54% dizem que integraram capacidades digitais de ponta a ponta às operações, também o maior índice da pesquisa, com ampla vantagem sobre os demais setores.

Esses esforços parecem estar gerando resultados. Entre todos os setores pesquisados, o de serviços financeiros se destaca: 44% dos executivos afirmam que não há obstáculos relevantes à adoção ou à expansão do uso de agentes autônomos em suas empresas. Apenas outro setor supera a marca de 30%. O setor também lidera o ranking de organizações que afirmam ter alcançado os resultados esperados com seus investimentos em tecnologia operacional. Além disso, os executivos de serviços financeiros registram a maior incidência de estruturas operacionais colaborativas e horizontais (54%) e são os mais propensos a adotar esse modelo nos próximos dois ou três anos (79%).

80%

dos líderes de operações em serviços financeiros dizem que suas empresas estão expandindo a implementação de IA para toda a organização ou já incorporaram a tecnologia plenamente nas unidades de negócio.

Historicamente mais lento na adoção de agentes de IA do que outros setores, o segmento de serviços de saúde está ganhando confiança na tecnologia em ritmo acelerado. Hoje, 93% dos líderes de operações e cadeia de suprimentos concordam que agentes de IA e automação vão acelerar o fim dos silos funcionais tradicionais, em comparação com 83% na média dos setores pesquisados. Além disso, 65% afirmam estar confortáveis em delegar aos agentes de IA a priorização e o direcionamento do trabalho entre equipes e sistemas, eliminando silos em cadeias de suprimentos complexas e acelerando a resolução de problemas em processos como sinistros e atendimento ao cliente.

Além disso, 58% afirmam estar confortáveis em delegar à IA a execução de decisões operacionais com base em regras predefinidas e dados em tempo real, enquanto 53% concordam plenamente que os benefícios dos agentes autônomos superam os riscos para a segurança operacional.

A tecnologia também vem aumentando a precisão, a rastreabilidade e a velocidade dos processos, tornando atividades como o atendimento de pedidos e o rastreamento de remessas mais eficientes. Mais da metade dos executivos do setor relata ganhos na velocidade de processamento (53%) e melhorias na qualidade e na consistência das decisões (57%) graças a fluxos de trabalho apoiados por IA.

53%

dos líderes de operações em serviços de saúde concordam plenamente que os benefícios dos agentes autônomos de IA superam os riscos para a segurança operacional, ante 38% na média dos setores pesquisados.

As empresas do setor de produtos industriais continuam avançando na digitalização de suas operações, mas nossa pesquisa sugere que a próxima fronteira é escalar a IA em toda a organização. Nove em cada dez líderes do setor (90%) afirmam que suas empresas estão implementando uma estratégia corporativa de IA, mas apenas 20% dizem que ela foi plenamente incorporada a todas as unidades de negócio. Isso indica que, para muitas organizações, a jornada rumo à adoção da IA em escala ainda está apenas começando.

A captura de valor, porém, ainda é desigual. Apenas 27% dos líderes afirmam que os investimentos digitais recentes geraram impacto amplo em toda a organização, enquanto 89% apontam pelo menos um fator que impediu esses investimentos de entregar todo o potencial esperado. Os obstáculos mais citados são a complexidade da integração (55%) e os desafios relacionados à adoção pelos usuários (51%). Em muitos casos, o desafio não está em comprovar o valor de casos de uso específicos, mas em integrar as soluções e promover sua adoção em larga escala para capturar valor em toda a empresa.

Os líderes de operações do setor parecem estar reduzindo essa lacuna de escala ao combinar tecnologia com uma redefinição da forma de trabalhar. A automação já vem transformando a execução das atividades: 65% relatam a criação de fluxos de trabalho híbridos entre pessoas e máquinas, um passo concreto para modernizar as operações à medida que a adoção da IA avança. Pouco mais da metade (54%) afirma que esses fluxos de trabalho apoiados por IA já aumentaram a velocidade de processamento, reforçando que a escala está sendo alcançada por meio da incorporação das tecnologias digitais às operações do dia a dia.

65%

dos líderes de operações do setor de produtos industriais dizem que a automação deu origem a fluxos de trabalho híbridos entre humanos e máquinas.

Em contraste com a cautela historicamente associada a muitas seguradoras, os executivos dos ramos de vida e patrimonial/casualidade demonstram otimismo em relação aos benefícios da transformação digital e confiança no avanço de suas próprias iniciativas. A maioria (88%) acredita que as tecnologias de IA e computação em nuvem nivelaram o campo de jogo, permitindo que organizações em qualquer estágio de maturidade digital ultrapassem os líderes do setor. O mesmo percentual afirma que ferramentas de dados baseadas em nuvem e IA, hoje mais acessíveis, permitem que empresas menores alcancem paridade com os líderes digitais. Os resultados sugerem que um setor tradicionalmente marcado por mudanças graduais passou a reconhecer o potencial das tecnologias emergentes para acelerar sua transformação.

Além disso, ao contrário da percepção comum, muitas seguradoras não se consideram atrasadas em transformação digital. Quatro em cada cinco executivos (80%) afirmam que suas empresas estão à frente da maioria dos concorrentes. Apesar do elevado percentual, esse é o menor resultado (empatado com outro setor) entre os oito pesquisados. De modo geral, o setor demonstra confiança crescente na capacidade da transformação digital de gerar resultados, sem perder de vista que ainda há muito espaço para evolução.

80%

dos líderes de operações no setor de seguros dizem estar à frente da maioria dos concorrentes em transformação digital.

As cadeias de suprimentos da indústria farmacêutica e de biociências são altamente complexas. Estão expostas às incertezas do comércio global, às tensões geopolíticas e à volatilidade dos preços dos medicamentos. Nesse contexto, 59% dos líderes do setor apontam a logística da cadeia de suprimentos como uma das três áreas de negócio mais afetadas pela volatilidade regulatória e das políticas públicas.

Ainda assim, a IA vem se consolidando como uma força transformadora no setor, modernizando fluxos de trabalho e a forma como as decisões são tomadas. A maioria (72%) dos líderes de operações e cadeia de suprimentos – ante 53% na média dos setores pesquisados – afirma que a automação baseada em IA está ampliando a dependência de dados em tempo real para a tomada de decisões. Além disso, 73% dos executivos do setor, contra 50% no conjunto dos entrevistados, relatam que a automação está direcionando profissionais para funções analíticas e de supervisão, deslocando o foco das tarefas rotineiras para atividades de maior valor agregado, como análise e liderança.

A confiança na capacidade da IA continua crescendo entre os executivos do setor. A maioria (57%) afirma estar confortável em delegar aos agentes de IA a detecção de anomalias e o acionamento de ações corretivas, uma capacidade essencial para identificar precocemente interrupções na cadeia de suprimentos ou problemas de qualidade. Além disso, 68% demonstram confiança no uso da IA para aplicar análises probabilísticas na priorização de tarefas, aprimorando o planejamento da demanda e a avaliação de riscos.

Olhando para o futuro, 56% dos executivos preveem que a IA transformará os modelos operacionais, com maior ênfase em funções baseadas em capacidades, como orquestração e governança. Mais do que simplesmente se adaptar, as empresas do setor estão acelerando sua transformação digital.

73%

dos executivos do setor farmacêutico e de biociências dizem que a automação deslocou profissionais para funções analíticas ou de supervisão de maior valor agregado.

Entre os líderes de operações e cadeia de suprimentos das empresas de tecnologia e telecomunicações, o foco mudou dos insights para os resultados: a questão agora é como escalar a IA para gerar impacto financeiro mensurável. Embora 94% dos executivos afirmem que suas empresas já implementaram a tecnologia – incluindo 40% que a estão expandindo para toda a organização – apenas 21% dizem que ela foi plenamente incorporada a todas as unidades de negócio.

Isso sugere que a IA ainda não foi incorporada de forma consistente às operações do dia a dia nem está gerando ganhos sustentados de custo, qualidade do atendimento ou produtividade. Para a maioria das empresas, a tecnologia ainda permanece concentrada em projetos-piloto, em vez de sustentar os processos centrais do negócio.

Ao mesmo tempo, os líderes do setor vêm aprimorando a execução enquanto redesenham a forma de trabalhar. A automação é o principal vetor dessa transformação: metade dos executivos (51%) aponta a redução da dependência de operações offshore, impulsionada pelo uso crescente de automação e de “trabalhadores digitais”, como uma das principais mudanças que reconfiguram as operações.

Essa transformação está ajudando a tornar as operações mais resilientes, reduzir o esforço manual e lidar melhor com a volatilidade da demanda, especialmente diante da escassez de memória e das limitações de capacidade nos nós mais avançados de fabricação de semicondutores, que pressionam as cadeias de suprimentos de hardware.

Ao mesmo tempo, as empresas estão migrando para modelos operacionais baseados em plataformas. O setor de tecnologia e telecomunicações lidera esse movimento: 89% dos executivos afirmam que suas empresas já disponibilizam capacidades digitais para o ambiente externo, como agentes de IA, ecossistemas de dados e automação inteligente. Desse grupo, 29% estendem essas capacidades a fornecedores e parceiros para aprimorar o planejamento, a alocação de recursos e a coordenação em cadeias de suprimentos com restrições de capacidade.

Os primeiros resultados são promissores: 58% dos executivos afirmam que os investimentos digitais recentes geraram impacto em várias frentes, incluindo resultados financeiros e estratégicos. Ainda assim, a execução continua desigual. A qualidade e o acesso aos dados são apontados como as principais barreiras para capturar retorno sobre os investimentos, seguidas pela integração com sistemas legados e pelos desafios de adoção por parte dos usuários. Enquanto 34% afirmam estar confortáveis em delegar aos agentes de IA a condução de processos de ponta a ponta, 33% dizem que a expansão desses agentes é limitada pela escassez de competências.

89%

dos líderes de operações do setor de tecnologia e telecomunicações dizem que suas empresas estão expandindo o uso de capacidades digitais para as interações com fornecedores, parceiros e clientes.

O momento de agir ontem é agora

Poucas empresas já conseguem gerar impacto corporativo relevante, mas praticamente todas iniciaram sua jornada de operações digitais. A diferença estará na capacidade de transformar experimentação em execução em escala.

Repense a forma de medir valor para refletir o impacto em toda a organização. Limitar a avaliação a métricas de custo ou de eficiência operacional subestima o verdadeiro potencial da IA. Conecte indicadores financeiros e operacionais às prioridades estratégicas do negócio, como crescimento, resiliência e experiência do cliente, avançando para uma gestão integrada do desempenho e uma alocação de capital mais disciplinada.
Desenhe um modelo operacional que combine experimentação com governança. Estabeleça diretrizes claras para o uso de modelos, o acesso a dados e a gestão de riscos. Ao mesmo tempo, dê autonomia a equipes multidisciplinares para testar e escalar casos de uso de IA com rapidez. Defina desde o início direitos de decisão, responsabilidades e mecanismos de supervisão, para que a experimentação acelere a geração de valor sem comprometer a integração das iniciativas.
Conecte as áreas para integrar conhecimento e visão do cliente. O potencial da IA aumenta quando diferentes competências trabalham de forma integrada. Reúna especialistas de cadeia de suprimentos, operações, áreas voltadas ao cliente e equipes de dados para resolver desafios de ponta a ponta. Dessa forma, as soluções de IA são desenvolvidas com base na realidade operacional e nos resultados esperados pelos clientes, e não apenas em sua viabilidade técnica.
Orquestre sistemas, dados e IA como um ecossistema integrado. Deixe de tratar a integração como um desafio exclusivo da área de TI e transforme-a em uma prioridade estratégica do negócio. Siga o exemplo das empresas líderes, redesenhando a arquitetura tecnológica em torno de fluxos de trabalho de ponta a ponta e conectando IA, dados e sistemas centrais por meio de plataformas e camadas de integração.
Passe dos projetos-piloto para a IA em escala corporativa. Projetos-piloto e soluções isoladas raramente geram impacto em toda a organização. Identifique alguns processos críticos nos quais a IA possa ser incorporada aos principais pontos de decisão e comprometa-se a escalá-los com governança, responsabilidades e financiamento bem definidos. O objetivo é transformar a IA de uma iniciativa experimental em um motor de desempenho para o negócio.
Avance com disciplina na gestão dos dados, sem esperar pela perfeição. Não é preciso ter dados perfeitos para começar, mas é essencial adotar uma abordagem estruturada para aprimorá-los continuamente. Priorize casos de uso de IA com os dados já disponíveis e implemente, em paralelo, processos de governança, qualidade e enriquecimento de dados apoiados por IA. Trate a evolução dos dados como uma capacidade contínua da transformação, e não como um pré-requisito que acaba retardando seu avanço.
Teste a resiliência do seu ecossistema diante de disrupções. Avalie continuamente os riscos e as oportunidades decorrentes de mudanças tecnológicas, econômicas, geopolíticas e de outras naturezas, incluindo seu potencial para desenvolver capacidades internas que reduzam a dependência de plataformas externas. Utilize o planejamento de cenários para identificar onde vale a pena desenvolver competências, estabelecer parcerias ou investir, antecipando ameaças e aproveitando novas oportunidades.

A lacuna entre ambição e execução nas operações ainda é ampla e continuará sendo um desafio para muitas empresas. Aquelas que conseguirem integrar IA, dados e transformação do modelo operacional de forma coordenada e decisiva estarão mais bem posicionadas não apenas para melhorar seu desempenho operacional, mas para redefinir o padrão de desempenho de seus setores.

Sobre a pesquisa

A Pesquisa de Tendências Digitais em Operações 2026 da PwC ouviu 767 líderes de operações e cadeia de suprimentos entre janeiro e fevereiro de 2026. Participaram do estudo executivos, diretores e gerentes de empresas sediadas nos Estados Unidos, com receita anual superior a US$ 100 milhões, que responderam a um questionário on-line. Todos tinham responsabilidade exclusiva ou compartilhada por decisões relacionadas a operações, cadeia de suprimentos ou compras e suprimentos (procurement). Os setores representados foram: consumo e varejo (13%), energia, serviços de utilidade pública e recursos naturais (16%), serviços financeiros (5%), saúde (11%), produtos industriais (18%), seguros (5%), farmacêutico e biociências (11%) e tecnologia e telecomunicações (16%).