Os ingredientes chave para potencializar a inovação corporativa: a habilidade de se comunicar e fazer relacionamentos

Para trazer resultados efetivos para os projetos, especialistas destacam a importância de saber se posicionar de forma clara, num jogo que também é político

Junho 29, 2023

_{Teia de conexões e relacionamento para gerir a governança de inovação}

Por Fernanda Cavalcante e Marina Salles

No dia a dia, para promover a visão estratégica de inovação nas grandes empresas, os gestores e profissionais da área precisam, acima de tudo, de colaboração. Colaboração dos seus líderes, das pessoas de outras áreas envolvidas nos projetos e de fornecedores externos, que podem ser também as startups — todos peças importantes para “fazer a inovação acontecer”. 

O trabalho desses profissionais também passa, portanto, por saber se comunicar e estabelecer relacionamentos ganha-ganha. Porque, se de um lado a área de inovação tem a expertise e o ferramental para ser a facilitadora de grandes transformações, precisa do engajamento das pessoas, e da sua colaboração, para entregar resultados. 

O artigo que você está lendo é baseado no podcast “Governança corporativa para o redesign das relações”, que contou com a participação de Lucas Machado (Gerente de Competitividade e Inovação do Negócios Madeira da Dexco), Bruno Galvão (Especialista em Transformação Digital da CerradinhoBio) e Dalana de Matos (Estrategista de Inovação do AgTech Garage). Quando terminar a leitura, não deixe de salvar o podcast para, depois, dar o play!

Construindo a governança da inovação

Nas pequenas, médias e grandes empresas, os profissionais da inovação concordam que o papel das lideranças é dar direcionamento e foco à estruturação do pipeline de projetos. Com clareza do cenário macro em que a companhia está inserida e também do seu planejamento estratégico de inovação, os líderes tendem a ser pessoas chave para auxiliar os times táticos e operacionais na priorização de iniciativas. 

O desafio é fazer isso sem afugentar os colaboradores. “A liderança precisa estar perto o suficiente para mostrar que valoriza as ações de inovação, ao mesmo tempo em que mantém uma distância adequada. Isto para que seja reconhecida a autonomia dos times e para que se pratique a cultura de inovação”, diz Machado, da Dexco. 

Segundo Galvão, na CerradinhoBio esse equilíbrio fino, entre a condução dos líderes e a independência das equipes, têm sido desenhado com apoio de rituais e definição de processos. “Nossa meta é sempre envolver todo mundo. Mas da mesma forma que tenho que ouvir as pessoas que estão no dia a dia e sabem dos desafios dos negócios, precisamos estabelecer ‘gates’ / ‘check points’ de aprovação dos projetos pela liderança gerencial e executiva, que acontecem desde a captura de ideias até a fase de implantação”. 

No fim do dia, a liderança toma a decisão do que avança ou deixa de avançar, porém, ouvindo as outras partes. Nessa equação complexa, Dalana ressalta que um dos grandes ganhos da colaboração direta dos líderes nos projetos de inovação é a maior facilidade de aproximar a estratégia da empresa do dia a dia das pessoas. “Porque os olhos da empresa são os olhos das lideranças, mas também os olhos de todos os outros colaboradores”, diz. 

Como vimos até aqui, a comunicação clara e a habilidade de se relacionar com os líderes auxilia no estabelecimento da governança da inovação. E essas habilidades são ainda mais necessárias conforme a teia de relações se expande e o time de inovação têm de engajar outras equipes a fim de mover o ponteiro de transformação das empresas.

Mobilizando as áreas

Machado, da Dexco, defende que a aproximação com outros profissionais da empresa seja feita de forma estratégica. “Realizar um projeto mais simples com uma pessoa altamente engajada trará resultados melhores do que realizar um projeto altamente promissor com pessoas desengajadas”.

Para fortalecer o círculo de relacionamentos e impactar mais e mais pessoas, a sugestão dos especialistas é divulgar os resultados dos projetos na hora certa. “À medida que a empresa começa a entregar resultados e reconhecer as iniciativas de inovação e as pessoas envolvidas, outros colaboradores também vão querer fazer parte dessa construção”, acrescenta Machado. Neste sentido, a estratégia é construir o case de sucesso e expor para o restante da companhia depois, evitando criar expectativa em etapas muito iniciais. 

Como efeito indireto dessa atração de talentos, inevitavelmente o time de inovação vai receber novas demandas. A fim de dar fluidez aos projetos — sobretudo de otimização de processos, que não necessariamente consistem em inovações — Galvão ressalta a importância de descentralizar as ações e dividir responsabilidades. “A área de inovação cria pontes, para habilitar que os profissionais das áreas executem as iniciativas. Temos uma vertente de treinamento, por exemplo, em que a gente capacita as áreas para fazer design thinking, aplicar metodologias ágeis etc”, diz. 

Quando inicia a conexão com toda a empresa, o profissional da inovação tende a enfrentar novos desafios, como a mediação de conflitos entre áreas e pessoas. Neste caso, a sugestão é identificar os conflitos construtivos, que impactam positivamente a organização, e evitar os conflitos improdutivos, que não têm relevância na estratégia de inovação. No final do dia, segundo Dalana, trabalhar com inovação é sobre ter “jogo de cintura”, entendendo que se está num “jogo político”. 

Fluidez da inovação

Para além do podcast, recomendamos o estudo da “Teoria da Sobrevivência das Redes” de Paul Baran, responsável por resolver problemas nos sistemas de telecomunicação durante a Guerra Fria. Na época, os sistemas eram completamente centralizados, o que os tornavam muito vulneráveis, já que a destruição do núcleo resultava na destruição de todas as conexões.

Para resolver esse problema, Baran começou a descentralizar o sistema gradualmente, gerando novos núcleos de distribuição. No entanto, mesmo com a descentralização, se um ponto central fosse atacado, ainda haveria desconexões significativas. Mas como isso se relaciona com a inovação?

Na maioria das empresas, a inovação ocorre de forma semelhante à imagem ao lado, conectada a um ponto central, correspondente ao gestor de inovação. Esse gestor é responsável por todos os projetos, processos e disseminação da inovação em diversas áreas. No entanto, com tantas conexões, pode chegar um momento em que esse ponto central fica sobrecarregado e não consegue suprir todas as demandas.

Na segunda imagem, é apresentada outra possibilidade de estrutura, em que um colaborador da inovação é alocado em cada área da empresa. No entanto, mesmo com colaboradores específicos em cada área, a inovação ainda fica centralizada em algumas pessoas, e a movimentação desses profissionais ainda pode impactar toda a área e os projetos em andamento.

Num cenário mais sofisticado e maduro, a ideia seria descentralizar completamente a inovação na empresa, tornando-a distribuída, como mostrado na imagem ao lado, em que todos os colaboradores se tornam aptos a atuar com a inovação. Os agentes de inovação se tornam um instrumento fluido, que orquestra o movimento dentro da organização, facilitando a interação de todo o ecossistema, a partir de colaboradores qualificados para atuar nessa nova dinâmica.

Para que a fluidez da inovação ocorra, é fundamental que o profissional da inovação tenha habilidades de comunicação, pois é por meio de um “jogo político” que ele conseguirá estabelecer os pontos e conexões necessários para criar uma rede colaborativa. Como mencionou Galvão, “não é possível alcançar o resultado final sem um bom relacionamento com todas as áreas, pessoas envolvidas e, principalmente, com todos os líderes” diz.