Vivemos uma era de incertezas, com conflitos geopolíticos e eventos surpreendentes – como uma pandemia com consequências econômicas e sociais de longo alcance –, que traz um novo perfil de riscos para as organizações. Uma empresa nem sempre consegue antecipar o que está por vir, mas uma supervisão de riscos de qualidade pode ajudá-la a responder mais rapidamente a crises. A quantidade e os tipos de riscos que o conselho monitora continuam crescendo, ainda que a natureza deles mude. Alguns se tornam mais prováveis à medida que as empresas ficam mais interconectadas. Outros provavelmente afetam apenas uma área do negócio. Outros ainda podem ter graves repercussões na reputação da empresa como um todo.
A evolução do ERM
O gerenciamento de riscos corporativos (ERM, na sigla em inglês) sempre consistiu em identificar e gerenciar os principais riscos a que a organização está exposta. Isso não mudou. Os insumos, a metodologia, os resultados e o processo geral mudaram – porque era preciso. Como mostra o quadro acima, há vários fatores por trás da evolução dos processos de ERM e supervisão de riscos.
A ligação entre estratégia e risco
Grandes investidores têm pressionado para obter mais informações sobre como a declaração de propósito de uma empresa está vinculada à sua estratégia e ao sucesso no longo prazo. Vamos usar os riscos ambientais, sociais e de governança (ESG) para ilustrar isso. Para muitas empresas, essa questão, de alguma forma, já estava no radar. Mas a atenção dada recentemente por grandes investidores institucionais, combinada a um aumento de recomendações dos acionistas para que haja uma maior divulgação, pode deixar esses riscos ainda mais evidentes. Grandes investidores institucionais estão sugerindo que os riscos ESG podem ter um impacto no valor sustentável de longo prazo da empresa.
Para mais discussões sobre ESG e ERM, leia Safeguarding trust: the board’s role in integrating ESG and ERM.
Para começar: a composição do conselho
O monitoramento dos riscos é responsabilidade de todo o conselho. Ter habilidades, experiências e conhecimentos diversos é vital para entender a ampla gama de riscos que uma empresa pode enfrentar. É importante contar com alguns membros que tenham profundo conhecimento do setor e possam ajudar a antecipar o que está por vir. Por outro lado, também é essencial ter novas perspectivas – seja com novos conselheiros ou com membros que tenham experiência em setores diferentes ou habilidades adicionais – para enxergar o risco por ângulos variados. Conselheiros com experiência específica em gerenciamento de riscos também são indispensáveis.
Compreenda e potencialize a gestão de riscos
O que é ERM – e o que não é
ERM é o conjunto de capacidades, cultura, processos e práticas que ajudam as empresas a tomar decisões melhores ao lidar com incertezas. Ele fornece aos profissionais uma estrutura e políticas para ajudá-los a entender, identificar, avaliar, gerenciar e monitorar os riscos de tal forma que a empresa possa atingir seus objetivos. O ERM é mais valioso quando integrado ao planejamento estratégico e à tomada de decisões.
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O impacto do ERM deve ir além da diretoria executiva
Se operar apenas no nível executivo, o ERM não influenciará o comportamento de toda a organização. Na verdade, algumas empresas consideram útil avaliar os riscos ou priorizá-los em diferentes níveis, já que diferentes grupos de pessoas podem ter perspectivas singulares com base em suas competências. O conselho e a equipe executiva podem estar alinhados na priorização de riscos, mas a gerência intermediária pode ter prioridades muito diferentes.
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Apetite a riscos
Todos lemos notícias sobre empresas que fizeram apostas envolvendo níveis de risco que não compreendiam totalmente. Não se arriscar, entretanto, é preocupante, uma vez que as oportunidades de desempenho e crescimento podem ser perdidas. Portanto, não raro o conselho se pergunta: quanto risco nossa empresa precisa correr para executar o plano estratégico? O instinto impulsiona a tomada de riscos em muitas empresas. A maioria das pessoas tem uma noção de como deve se comportar e quais riscos são aceitáveis, mas como a alta administração e o conselho podem saber se todos estão em sintonia em relação a essa postura? Tudo se resume a tirar partido do apetite a riscos.
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Relatórios de risco
Muitas empresas usam uma abordagem manual e fragmentada para gerenciar e relatar riscos. Isso significa que várias partes da empresa podem relatá-los ao conselho com diferentes frequências, formatos e áreas de foco. Para agravar a ineficiência dessa abordagem, cada parte da empresa pode estar usando sistemas diferentes e, portanto, informando diferentes tipos de dados. Algumas empresas preparam relatórios abrangentes de riscos filtrando as informações fornecidas por vários grupos de gerenciamento, mas essa abordagem gera outros desafios, e o processo em si pode ser ineficiente. Cada vez mais empresas estão aproveitando uma plataforma de tecnologia GRC (governança, risco e conformidade) para consolidar e agilizar o processo de elaboração de relatórios.
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Para concluir...
Em um ambiente de risco de negócios cada vez mais complexo e interconectado, os conselhos desempenham um papel fundamental na supervisão dos riscos e na manutenção do fluxo de informações para os acionistas.
Para começar, os conselhos podem olhar em torno da mesa. Há diversidade de experiência, pensamento, gênero e raça para trazer diferentes perspectivas sobre o risco?
Também convém que os conselhos entendam o programa corporativo de ERM – e como podem contribuir para esse programa.
É recomendável que o conselho dedique tempo à supervisão de sua própria estrutura.
E, finalmente, os conselhos não devem esquecer os diferentes stakeholders da empresa — quais informações são fornecidas a eles sobre os programas e atividades de gerenciamento de riscos da empresa?
Ao examinar e refinar sua abordagem de supervisão de riscos, o conselho pode gerar ainda mais valor para a empresa e seus acionistas.
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