Pesquisa Global NextGen 2022

A Pesquisa Global NextGen 2022 é o mais extenso estudo sobre a próxima geração de líderes de empresas familiares que já realizamos. Os dados coletados mostram como a pandemia de covid-19 uniu as gerações em torno de um objetivo comum: impulsionar o crescimento para garantir a estabilidade dos negócios e da família. 

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No Brasil, mais da metade dos participantes da pesquisa com a futura geração de líderes dizem que a expansão para novos setores e mercados é prioridade-chave, seguida pelo crescimento dos negócios. 

Para as empresas familiares, o crescimento é a consequência de um negócio estável e uma medida de sucesso em um mundo em transformação. Elas precisam manter e construir o legado que as gerações anteriores criaram para garantir a prosperidade e o patrimônio da família. À medida que a família se expande em novas gerações, esse crescimento precisa ser de dois dígitos. Entretanto, o crescimento por si só não é suficiente. O sucesso das empresas familiares é multidimensional.

Questões-chave para os nextgen:

• Como gerar crescimento diante dos desafios existenciais atuais: mudanças climáticas, pandemia e avanços tecnológicos.
• Quais competências você precisa ter como futuro líder para garantir a prosperidade da sua empresa familiar?
• Como você pode provar sua capacidade como guardião do futuro da empresa e da família?

O crescimento é uma área complexa para as empresas familiares, com a combinação de elementos emocionais e financeiros. A regra geral costuma ser: a cada dois anos, o negócio precisa crescer 10% para manter o patrimônio da família em um nível constante, à medida que as gerações se expandem. É um desafio para qualquer empresa, ainda mais difícil por causa da pandemia e da ameaça das mudanças climáticas.

Manter a abordagem habitual não será suficiente para lidar com o cenário atual de incerteza. Os futuros líderes terão que desenvolver seu próprio plano de sucesso. E para manter a estabilidade e alcançar o crescimento necessário para obter sua “licença para operar”, será preciso superar limites e desafiar uma mentalidade arraigada há anos – “a forma como sempre foi feito”.

A futura geração precisará de novas capacidades além do conhecimento digital para responder às preocupações ambientais, sociais e de governança (ESG): alcançar emissões líquidas zero, gerenciar as novas tendências da força de trabalho à medida que enfrentamos “a grande onda de pedidos de demissão” e identificar novos mercados em um mundo pós-pandemia.

Prioridades geracionais

É surpreendente o alinhamento das gerações em relação a suas prioridades. A divergência mais notável é sobre o tema da sustentabilidade, que é mais relevante para a futura geração.

O foco em habilidades digitais e novas tecnologias demonstrou um valor inestimável durante a pandemia. Em nossa Pesquisa Global NextGen 2019, 72% dos participantes no Brasil e 64% no mundo disseram que poderiam agregar valor significativo aos negócios ajudando a desenvolver uma estratégia adequada à era digital. 

A turbulência demandou a expertise dos jovens líderes com urgência. No total, 38% dos entrevistados no Brasil disseram estar envolvidos com a adoção de novas tecnologias (44%, no mundo) e 24% afirmaram que o envolvimento com novas tecnologias foi acelerado pela pandemia (19%, no mundo)

Mas os nextgen claramente têm muito mais a oferecer hoje em relação aos temas ESG: 

O gráfico de uma pesquisa da Family Capital mostra que, tomadas como um grupo, as companhias listadas em bolsa que priorizam ESG têm melhores classificações de risco em relação a esse tema do que as empresas familiares, uma vez que foram mais rápidas nesse assunto e ampliaram seu valor de mercado nos últimos anos.

As empresas que têm melhores pontuações de risco ESG também têm valor de mercado mais alto

Na última década, à medida que a sustentabilidade se tornou mais importante para os investidores, o valor de mercado das empresas familiares começou a ficar para trás em relação ao das empresas não familiares listadas na bolsa.

A crise lembrou aos executivos de todos os níveis que sua formação e carreira não podem prepará-los para tudo. No Brasil, 20% dos nextgen (28% no mundo) acreditam que a pandemia levou a uma necessidade adicional de qualificação e educação.

O que os nextgen no Brasil acham que precisam aprender

A maioria dos nextgen já têm excelentes qualificações em negócios: 84% concluíram pelo menos um diploma universitário (89% no mundo), a maioria em negócios e finanças, e 32% têm MBA ou doutorado (17% no mundo). 

Todas as empresas, familiares ou não, precisam de novas perspectivas para aproveitar ao máximo as oportunidades nos próximos anos. As escolas de negócios estão começando a reconhecer isso, e muitas exploram uma abordagem mais multidisciplinar para negócios e liderança, que coloca uma ênfase maior nas pessoas, no planeta e no propósito, em vez da pura maximização do lucro. 

Em seu Responsible Business Education Awards 2022, o Financial Times cita Omid Aschari, professor adjunto da Universidade de St. Gallen, na Suíça, ao falar da necessidade de se adotar uma nova abordagem de preparação da próxima geração de líderes que reflita as crises existenciais que o planeta está enfrentando: “o risco é que, se os alunos não virem o mundo real refletido no currículo, as escolas se tornarão museus de história da administração.”

Oge, a filha mais velha do economista e empresário nigeriano Tony Elumelu, estuda política e filosofia na London School of Economics e espera trabalhar na Tony Elumelu Foundation, que seus pais criaram em 2010. A fundação, que capacita empreendedores em toda a África, faz parte da Heir Holdings, empresa de investimentos privados da família Elumelu, na qual Oge é voluntária desde os 14 anos.

Ela optou por não estudar finanças e negócios porque deseja desenvolver e usar suas habilidades analíticas e interpessoais. Para isso, também cocriou um podcast chamado Talk Africa para transmitir visões e ideias sobre a África Subsaariana, como desigualdade socioeconômica e feminismo. Ela também é embaixadora da Equipe de Ação de Jovens para a UN Generation Unlimited (Geração Que Move, no Brasil), o movimento global das Nações Unidas para ajudar jovens de comunidades marginalizadas.

“São atividades extracurriculares que estão no centro das minhas paixões e objetivos, e confio que elas me ajudarão quando eu começar a trabalhar na fundação e contribuir significativamente com várias habilidades adquiridas ao longo do tempo”, diz. “Estou entusiasmada com a ideia de retribuir à África, e é importante para mim realizar isso não apenas fazendo caridade, mas investindo nas pessoas e causando impacto real e duradouro em suas vidas.”

A fundação financiou mais de 15 mil jovens empreendedores africanos e gerou mais de 400 mil empregos diretos e indiretos em todo o continente. 

Os nextgen nos disseram que a pandemia fortaleceu a coesão, acelerou o planejamento sucessório e uniu todos em direção a um objetivo: impulsionar o crescimento dos negócios. A crise aumentou o envolvimento dos futuros líderes na empresa, e muitos disseram que fortaleceu a comunicação entre as gerações. 56% dos entrevistados brasileiros (43% no mundo) se sentem agora mais comprometidos com o negócio do que antes da pandemia.

Mas também há uma desconexão nos níveis de responsabilidade. Antes, era maior do que agora a parcela de membros da futura geração de líderes que recebia oportunidades relevantes nos negócios.

• Em nossa pesquisa de 2019, 43% dos brasileiros (48% no mundo) disseram que receberam operações internas importantes para liderar. Agora, o percentual é de 17% (28% no mundo).
• Em 2019, 57% (36% no mundo) disseram ser sondados em relação a temas relevantes. Hoje, são 34% (32% no mundo). E 32% (25% no mundo) dizem que é difícil entender como o family office opera.

A decisão de transferir o controle para a próxima geração é um evento extremamente importante e único na vida da empresa familiar. Os donos precisam se sentir confiantes de que o negócio está em boas mãos, e os futuros líderes devem garantir que entendem os desafios e têm as habilidades para proteger e expandir o negócio. A pandemia concentrou a preocupação das empresas familiares no planejamento sucessório.

Na nossa Pesquisa Global de Empresas Familiares 2021, 24% dos membros da geração atual no Brasil (30% no mundo) disseram ter um plano de sucessão robusto. Hoje, 67% dos nextgen brasileiros e 61% dos globais reconhecem a existência desse plano na família. 

Ainda assim, a geração atual está se mantendo firme no controle: mais de um terço dos nextgen (38% no Brasil e 39% no mundo) mencionam que há uma resistência à mudança na empresa.

Entretanto, estar preparado para a sucessão na prática é algo sobre o qual raramente se fala – e na ausência dessa discussão, muitos nextgen acreditam que a maneira de conquistar a confiança da geração atual é seguir o exemplo dela, em vez de forjar um caminho diferente. Os resultados de nossa pesquisa mostram essa tendência – e explicam por que a firme convicção dos futuros líderes de que o ESG está vinculado ao crescimento ainda não foi traduzida em ação. 

Um contrato geracional honesto, que comunique as expectativas de ambos os lados, inspira confiança. Agora que a comunicação entre as gerações está mais clara, e há um planejamento de sucessão melhor em vigor, é hora de trabalhar nos detalhes. 

• Que experiências e habilidades de liderança são necessárias para que o negócio prospere? 
• O que trará crescimento no futuro?
• Quais são os estágios e marcos na jornada de sucessão – o que os nextgen precisam alcançar para conquistar um lugar no conselho, por exemplo?

Se as empresas familiares estão em busca de resultados rápidos na ampliação da diversidade, elas devem começar analisando o papel relativo dos homens e das mulheres da nextgen. As mulheres, como os homens, veem o crescimento dos negócios como prioridade máxima no mundo (53%, em comparação com 69% dos homens), mas estão ligeiramente mais preocupadas com os aspectos ESG: melhorar as condições de trabalho e a sustentabilidade são questões mais importantes para elas do que para eles.

A diferença se resume às expectativas de liderança:

• 35% das mulheres e 41% dos homens acreditam que há uma expectativa maior de que os homens administrem o negócio.
• 41% dos homens acreditam que estão mais propensos a liderar do que as mulheres. Isso talvez aconteça porque as mulheres tendem menos a ocupar cargos de liderança no momento – 43%, em comparação com 59% dos homens.
• 25% das mulheres dizem que precisam entender mais do negócio antes de sugerir qualquer mudança, em comparação com 13% dos homens. 

Isso deve enviar uma mensagem clara para a geração atual: preocupe-se em diminuir os gaps de gênero na família.

Em 2018, Isabelle ajudou a montar um comitê da terceira geração da empresa familiar Randon para identificar qual seria o papel dos líderes no futuro. O objetivo do grupo é alinhar os valores intergeracionais com os dos fundadores da empresa – o avô e o tio-avô de Isabelle. Fundada em 1949, a Randon Companies tornou-se uma organização multinacional especializada em autopeças, reboques, semirreboques e serviços financeiros, com 29 unidades de negócios em 120 países e receita bruta em 2021 de R$ 13,2 bilhões (US$ 2,56 bilhões). 

“Você não acorda um dia e de repente conhece suas responsabilidades e seu papel nos negócios da família”, diz Isabelle. “Nós somos 12 na terceira geração, e todos precisamos aprender, nos preparar e praticar”. Embora ela, a irmã e os primos visitem as operações da empresa desde muito jovens, o comitê formaliza os processos de desenvolvimento e estabelece um fórum para a comunicação entre as gerações e para garantir que os valores fortes da família sejam nutridos e transmitidos. 

“Como empresa, estamos profissionalizando nossa governança constantemente e participamos desse processo como a terceira geração”, diz ela. “E todos queremos nos tornar acionistas responsáveis no futuro. A melhoria contínua na formação acadêmica, as responsabilidades sociais e a profunda compreensão dos valores familiares são exemplos de como estamos nos preparando para isso”. 

Isabelle, que está no comitê consultivo da Family Business Network Brasil, iniciou sua própria consultoria em 2021 para ajudar as empresas familiares a desenvolver estratégias de sucessão e dar aos nextgen as oportunidades e o suporte de que precisam.

Gerar o crescimento de dois dígitos que as empresas familiares precisam ter é uma tarefa difícil em um mundo em crise. E é uma grande responsabilidade herdada pelos nextgen. As empresas familiares que não adotaram totalmente o ESG já apresentam desempenho inferior ao de empresas não familiares no mercado de capitais. Por isso, é importante vincular as aspirações que os nextgen têm de liderar em ESG com o compromisso de agir.

As empresas familiares que têm um family office entendem a importância do ESG para garantir sua prosperidade futura.

• 30% dos participantes no Brasil (42% no mundo) dizem que sua empresa tem um family office, e os dados da pesquisa mostram que isso gera mais profissionalismo em toda a empresa.
• Na média global, as empresas que têm um family office estão mais avançadas na integração do pensamento ESG – 43% têm uma estratégia de sustentabilidade, por exemplo, em comparação com 37% das que não têm family office. Elas também mostram mais disciplina em relação à governança familiar, em parte porque representam famílias maiores, e tendem mais a ter uma constituição por escrito e um plano de sucessão em vigor.

A gestão de patrimônio avança em sintonia com o conceito de competência de propriedade, que é a habilidade de usar a propriedade – e o controle que ela implica sobre os recursos – para criar valor. Isso é vital para definir a agenda futura de crescimento dos negócios.

A competência de propriedade, um modelo desenvolvido pelo professor Thomas Zellweger, da Universidade de St. Gallen, concentra-se em três elementos que se alinham com o que chamamos de agenda do dono:

• O quê: como os proprietários combinam recursos para criar valor hoje e no futuro. 
• Como: definição da governança familiar, escolha de líderes e gestores e incentivos para maximizar a criação de valor.
• Quando: prazos e decisões, como planejamento sucessório e a realização de investimentos.

Para que uma empresa gere crescimento continuamente, ela deve prestar atenção em todos os três elementos. Um nextgen tem sua própria abordagem para essas questões. Com base nos resultados da nossa pesquisa, vemos que o nextgen se inclina para uma agenda ESG mais focada, mas acha que não tem luz verde para avançar mais rápido nessa direção ou ainda não a vê como prioridade.

Vincent é membro da quarta geração de uma empresa imobiliária familiar, mas está deixando sua marca como empreendedor serial em outro segmento. Para ele, isso é algo que ajudará sua família no longo prazo, porque trará inovação para um negócio que é, em grande parte, impulsionado pelo capital. “É mais difícil criar alguma coisa fora da rede de segurança da empresa familiar, mas vejo isso como uma situação vantajosa para todos”, diz Vincent. “Não é só uma questão de obter reconhecimento por fazer algo sozinho. Trata-se de como podemos usar esse negócio para fortalecer a posição e o progresso da família.”

Em 2018, antes da pandemia, Vincent cofundou a Raze Technology, que usa tecnologia avançada para criar produtos de limpeza sustentáveis e duradouros e materiais autossanitizantes, como máscaras e desinfetantes. A empresa alinha o interesse de Vincent pelos avanços científicos com a sustentabilidade. “Fazer algo novo é uma boa maneira de inspirar sua empresa familiar a adotar uma abordagem mais inovadora”, diz. A Raze é o terceiro negócio aberto por Vincent, que tem menos de 30 anos.

Conquistar a confiança da geração atual e demonstrar que o negócio vai prosperar sob seu comando exigirá trabalho. O mundo está mudando, e as técnicas de negócios do passado não bastam. Você deve conquistar o direito de desafiar o status quo e descobrir as oportunidades de crescimento para garantir o legado de sua família. É preciso ter o que chamamos de comunidade de solvers: pessoas com diferentes habilidades que se unem para alcançar o sucesso. 

1. Repense o sucesso dos negócios e construa as bases do crescimento sustentável. O ESG está se tornando fundamental para o crescimento dos negócios, e os nextgen precisam assumir a liderança na construção de uma estratégia ESG. Hoje há muito mais opções de aquisição das novas habilidades necessárias para enfrentar esses desafios. Por exemplo, é possível aprender o que significa desenvolver uma estratégia net zero, como descarbonizar a pegada da sua empresa e saber qual impacto sua organização exerce sobre as outras.
2. Não tenha medo de seguir um caminho diferente. Não fuja das questões fundamentais. Um novo livro de Paul Leinwand e Mahadeva Matt Mani, da PwC, Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future, define sete imperativos de liderança essenciais para moldar o futuro de uma empresa. O primeiro é repensar o lugar dela no mundo: que valor único sua empresa cria? E quais recursos permitem que você crie esse valor melhor do que qualquer outra pessoa? Você, como nextgen, está bem posicionado para se manifestar e agir.
3. Formule e negocie um contrato geracional. Embora as empresas familiares estejam mais dispostas a falar sobre sucessão por causa da pandemia, as fases e condições da sucessão geralmente não são claras. É essencial ter uma conversa permanente sobre o que impulsionará o crescimento no futuro e qual será o papel da próxima geração para alcançá-lo. Também é vital ter uma compreensão clara do que o nextgen precisa fazer para conquistar a confiança da geração atual. 
4.  Aprimore suas habilidades de liderança. O nextgen sabe que tem muito a aprender e ainda sente que precisa provar seu valor. Mas a liderança hoje requer um conjunto diferente de competências. É hora de questionar se você quer se criar à imagem da geração anterior para ser reconhecido como um líder em potencial. Novos tempos exigem novos tipos de líderes.

Para que as empresas familiares tenham sucesso em um ambiente em rápida mudança, elas precisam de uma liderança visionária. 

O momento é decisivo. É hora de repensar o que significa sucesso – e os nextgen têm visão prospectiva para liderar essa jornada. Eles sabem o rumo que o negócio deve seguir. Cabe a eles se tornarem os líderes de que suas empresas precisam.