A indústria de mineração enfrenta pressões crescentes: desafios de segurança energética, fragmentação geopolítica, a quarta revolução industrial impulsionada pela tecnologia e expectativas sociais mais elevadas. Para atender à demanda crescente por metais e minerais, o setor precisa produzir mais e com mais eficiência.
O relatório analisa as 40 maiores mineradoras do mundo por capitalização de mercado e identifica três frentes de ação prioritárias: política pública, capital e produtividade.
O ano foi sólido para o setor. Os principais fatores foram a alta nos preços de metais preciosos (ouro, prata, platina) e metais da transição energética (cobre), além de melhor controle de custos.
Resultados financeiros em 2025
Receitas e rentabilidade do grupo das 40 maiores mineradoras cresceram com a alta nos preços dos metais preciosos e com a disciplina de custos
Nota: as receitas com ouro são apresentadas separadamente apenas nos últimos quatro anos, período em que passaram a representar uma parcela significativa da receita total. Antes de 2022, as receitas com ouro estão incluídas no total geral.
Fonte: relatórios globais Mine da PwC, 2016–25; demonstrações financeiras das empresas; análise da PwC.
Destaques por segmento
- Ouro: a margem EBITDA de aproximadamente 71%; o segmento registrou o maior salto de lucro do ano.
- Cobre: o EBITDA cresceu 80%, de US$ 7,4 bi para US$ 13,3 bi.
- Carvão: a receita caiu 10,7%, para US$ 101,9 bi; EBITDA subiu 5%, para US$ 32,7 bi.
Movimentos no ranking
As empresas de metais preciosos dominaram as novas entradas no top 40 — seis dos oito novos entrantes. A Newmont e a Agnico Eagle avançaram quatro posições (5ª e 6ª, respectivamente). A Barrick Mining subiu dez posições, para o 7º lugar.
Fluxo de caixa e recompras
O fluxo de caixa operacional agregado cresceu 12%, para US$ 173,6 bi. As recompras de ações dispararam 252%, para US$ 5,8 bi, impulsionadas pelas mineradoras de ouro — sinal de uma mudança na estratégia de retorno ao acionista.
Fusões e aquisições
O volume de negócios caiu 20%, mas o valor total superou US$ 70 bi. Ouro, prata, cobre e lítio responderam por 70% do valor total. O maior negócio foi a aquisição da Arcadium Lithium pela Rio Tinto, por US$ 6,7 bi.
Política pública em ação
A corrida pelos minerais críticos costuma ser tratada como uma questão geológica: quem detém os recursos leva vantagem. No entanto, o sucesso também depende de fatores que os países podem controlar: capacidade de beneficiamento, marcos regulatórios e atração de capital.
A China, por exemplo, responde por mais de 50% da produção de 18 minerais e domina o processamento e refino de minerais extraídos em outros países. Ter reservas não é mais suficiente. Países com posições excepcionais em recursos podem deixar valor represado se os projetos não obtiverem licenças em tempo hábil, capital adequado ou tecnologia de processamento eficiente. Já aqueles com dotações mais modestas podem conquistar relevância estratégica se a política pública, o capital e a capacidade tecnológica tornarem os projetos investíveis e o beneficiamento intermediário viável.
O próximo estágio da competição será vencido por quem conseguir criar um caminho confiável da política pública ao capital e à capacidade produtiva. Desenvolver minas e infraestrutura de processamento leva anos, às vezes décadas. Por isso, os governos precisam estabelecer marcos regulatórios que reduzam o risco ao longo de todo o ciclo do projeto e da cadeia de valor.
Capital em ação
O investimento em desenvolvimento de mineração foi de aproximadamente US$ 55 bilhões em 2024: menos de um oitavo do que foi investido em energia solar fotovoltaica e menos de um décimo do que foi gasto na construção de data centers, dois setores altamente dependentes de minerais.
Projeções da PwC e da Oxford Economics indicam que esse gap estrutural persistirá: entre 2024 e 2050, o investimento anual em mineração crescerá 39%, enquanto o de renováveis crescerá 52%.
Três fatores determinam se um projeto consegue atrair capital
O vale da morte financeiro ocorre entre a descoberta inicial e a decisão final de investimento, exatamente o momento em que o projeto mais precisa de capital, mas ainda não tem fluxos de caixa contratáveis para atrair institucionais.
Estruturas inovadoras que estão atraindo capital
Produtividade como estratégia
A produtividade por trabalhador na mineração vem caindo desde 2020. Capital escasso, teores de minério em declínio, custos de energia elevados e escassez de talentos dificultam a melhora do retorno sobre o investimento. Além disso, 39% dos empregadores do setor preveem que a dificuldade de atrair talentos vai travar suas transformações.
As empresas líderes estão ampliando o conceito de produtividade: não se trata mais apenas de melhorias operacionais no campo, mas de uma lente para a tomada de decisões sobre ativos, investimentos, pessoas e estrutura organizacional.
Três frentes prioritárias
Otimização de portfólio
Desinvestimento de ativos estruturalmente complexos e realocação de capital para posições com maior potencial de escala e crescimento.
Revisão do capital de descarbonização
Quando os investimentos em descarbonização não sustentam a rentabilidade operacional, as empresas redirecionam recursos para iniciativas de produtividade de prazo mais curto.
Liderança operacional
Os conselhos estão priorizando líderes com experiência prática comprovada na geração de valor a partir de ativos existentes.
O gap de tecnologia e IA
No estudo IA na estratégia, a PwC constatou que o setor de mineração obteve a pontuação mais baixa entre todos os setores no índice de maturidade em IA. O custo é real: as empresas mais maduras em IA têm desempenho financeiro 7,2 vezes superior ao das demais, por meio da combinação de crescimento de receita e redução de custos.
Na 29ª CEO Survey da PwC, 40% dos CEOs do setor de mineração afirmaram que o desempenho tecnológico de suas empresas ficou aquém das expectativas.
Três práticas recomendadas para virar o jogo
- Usar IA para reinvenção e crescimento, não apenas para eficiência, mas para identificar novos pools de valor e atuar em ecossistemas intersetoriais.
- Construir fundações de IA focadas: governança, dados e capacidade da força de trabalho alinhados a casos de uso específicos, não a transformações genéricas.
- Incorporar IA em toda a empresa, desde a automatização de decisões rotineiras de alta frequência até a integração nos fluxos de trabalho centrais.
Casos de referência
O programa de transporte autônomo da Rio Tinto na região de Pilbara (Austrália) foi desenvolvido ao longo de quase duas décadas de investimento incremental, aprendizado operacional e adaptação organizacional. Iniciado após a crise financeira global e expandido durante a queda das commodities de 2012, o programa representa hoje uma vantagem estrutural em termos de custo e segurança, conquistada sob a restrição de um mercado de trabalho escasso.
O Projeto DigiCoal, da Coal India, é outro exemplo de transformação digital bem-sucedida. Lançado em sete minas e expandido para as operações emblemáticas da subsidiária South Eastern Coalfields (projetos Gevra, Dipka e Kusmunda), o programa integra levantamentos por drone, design de perfuração e detonação com IA e aprendizado de máquina, monitoramento de frota por sensores, registros fundiários digitalizados e manutenção preditiva de ativos. Tudo é coordenado a partir de uma “sala de guerra digital” em Calcutá, com metas vinculadas aos KPIs corporativos e ao objetivo de produção de um bilhão de toneladas da empresa.
O desafio do setor
A convergência de escassez de capital, queda na qualidade dos ativos, inflação de custos e mudança tecnológica define o ambiente em que a mineração opera. O grande desafio do setor é converter ambição em ação — pensando de forma mais ampla sobre produtividade, acesso a capital e adoção de tecnologias digitais e IA como habilitadores críticos. O sucesso, a partir de 2027, dependerá menos de acesso a recursos e tecnologia do que da disciplina e eficácia na sua aplicação.
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