A transição energética já é uma realidade no mundo e traz, para todos os setores econômicos, especialmente o setor elétrico, um leque de desafios e oportunidades. A crescente participação de fontes renováveis, a expansão da geração distribuída e uma participação mais ativa dos consumidores no equilíbrio entre produção e consumo são algumas das transformações em curso. Todos esses movimentos convergem para um mundo em que a eletricidade (derivada de fontes de baixa emissão de carbono) será a principal forma de energia em uso pela sociedade.

Nesse contexto, o ONS – Operador Nacional do Sistema Elétrico, diante de seu papel central no setor elétrico brasileiro e do desafio de responder efetivamente aos desafios da transição energética, identificou a importância de habilitar sua área de tecnologia para ser protagonista da transformação digital. Com a mudança, o ONS visa tornar-se mais ágil, flexível e preparado para dar as respostas necessárias com a velocidade e qualidade exigidas pelo ambiente atual, sem abrir mão da confiabilidade e robustez de suas operações.

Nossa abordagem

O Projeto de Reorganização e Implantação do novo modelo operacional da TI teve início em fevereiro de 2020 e se intensificou mesmo em meio às dificuldades trazidas pela pandemia. Apesar do isolamento físico, as equipes promoveram a exploração de novos instrumentos organizacionais adequados à centralização da TI, para trazer sinergia e respeitar as singularidades do negócio.

A partir de entrevistas com os stakeholders, foi possível entender as expectativas e perceber o sentimento de apoio ou resistência das diversas áreas. Os desafios de transformação e as percepções coletadas durante as entrevistas com os stakeholders possibilitaram a definição de um conjunto de sete direcionadores que orientaram todo o processo de ideação do novo modelo de TI: 

1. Garantir maior colaboração na entrega

2. Adotar mindset ágil

3. Reconhecer e reforçar os conhecimentos especializados

4. Aumentar o uso da inteligência de dados

5. Proporcionar processos mais enxutos

6. Reconhecer e valorizar a diferenciação por competências

7. Habilitar a experimentação e inovação. 

A iniciativa foi conduzida e patrocinada pela diretoria de tecnologia, com acompanhamento regular da diretoria geral do ONS. Esse engajamento ao longo de toda a jornada foi de extrema importância para que se pudesse colher os benefícios da TI remodelada.

Com a nova forma de trabalho, foi possível adotar um modelo colaborativo flexível, capaz de proporcionar agilidade nas entregas, tornar o time de TI mais alinhado às necessidades das demais equipes, evoluir constantemente em linha com as mudanças do ambiente, além de obter maior aproximação e parceria com as áreas da cadeia de valor do ONS.

Proposta

A proposta da PwC é baseada em uma visão matricial de organização, que favorece a responsabilização de cada parte e considera a estrutura organizacional como um facilitador – e não mais um entrave – para o modelo. A matriz do modelo é determinada por verticais orientadas ao negócio, definidas a partir da cadeia de valor do ONS, e horizontais voltadas para competências técnicas essenciais. 

Foram definidas duas comunidades, uma de entrega e outra técnica, para promover efetivamente a colaboração entre as áreas e entre profissionais com conhecimentos específicos, permitindo, assim, romper paradigmas atuais e entregar produtos de forma mais ágil e orientada à produção de valor para toda a organização.

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Impacto de nossas ações

O processo de transformação da área de Tecnologia do ONS durou pouco mais de um ano e contou com um time focado, que encarou o desafio de conviver com metodologias concomitantes durante a mudança. Grande parte dos resultados que estão sendo colhidos pelo grupo se deve à proximidade e ao comprometimento do corpo executivo, além da utilização da abordagem ágil, para garantir as atividades regulares dos times, dedicar tempo para as discussões do projeto e manter o foco nos resultados de curto e longo prazo.

A aproximação da área de tecnologia com as áreas de negócio foi gradativa e demonstrada em reuniões e entrevistas com stakeholders. Relatos e agradecimentos ao time pela iniciativa foram capitaneados pela diretoria de tecnologia. Essa quebra de barreira foi percebida de maneira tão clara que outros diretores da organização também demonstraram interesse na implementação do formato de trabalho em suas áreas.

Resultados obtidos

Entre os ganhos concretos, destacam-se:

Dados – Aumento das soluções orientadas a dados, uso de inteligência de dados e reconhecimento de “produtos de dados”, concretizados pela entrega do portal de dados abertos.

Parceria TI e negócio – As comunidades de entrega, a organização do portfólio e o aprimoramento da cultura ágil já são percebidos e reconhecidos positivamente pelas áreas clientes e impulsionam o direcionador de maior colaboração entre TI e negócio.

Relacionamento – Valorização e especialização dos recursos e trabalho integrado e colaborativo, que contribuem para eliminar as barreiras artificiais usualmente encontradas nas organizações hierárquicas e a fragmentação das funções.

Inovação – Maior inserção no ecossistema de inovação aberta por meio de parceiros, desafios de negócio contratados com startups, maratonas de dados envolvendo universidades e diversas ações de difusão da cultura de inovação em TI.

Governança – Implantação da área de governança, com o aporte de uma estrutura mais orgânica de controle, visão mais enxuta dos processos, práticas para melhor monitoramento e gestão mais eficiente de custos.