CRO e líderes de gestão de riscos

Com um olhar atento a perigos e prioridades, líderes da área de riscos enfrentam obstáculos

Executivos da área de riscos entendem que é fundamental se adaptar. A maioria (61%) diz que o concorrente médio não sobreviverá mais de seis anos se não mudar seu modelo de negócio atual, de acordo com nossa Pesquisa Pulse de junho de 2024. Para gerenciar melhor a evolução dos riscos, eles estão priorizando capacidades avançadas, coordenação entre as linhas de defesa e maior influência na alta administração. 

Mas há obstáculos no caminho. Pressões financeiras vêm limitando o financiamento necessário para identificação de riscos emergentes (73%), monitoramento avançado de riscos (75%) e serviços de terceiros (71%). Além disso, apenas cerca de um terço dos líderes de riscos são incluídos nas principais decisões de resiliência sobre operações, tecnologia e gestão de TI. 

Como eles podem superar esses obstáculos? 

Executivos de funções de riscos buscam inovar, influir e colaborar

89%

priorizam ampliar a influência de sua função em toda a diretoria

A resiliência para lidar com um cenário de risco em evolução requer novas ferramentas e habilidades. É por isso que a maioria dos líderes de funções de riscos busca fortalecer suas capacidades e reinventar sua função. Mais de 80% estão priorizando várias iniciativas, incluindo desenvolver habilidades avançadas para lidar com riscos emergentes e requisitos regulatórios, colaboração entre as linhas de defesa e maior influência na alta administração. 

Executivos de riscos têm uma visão sóbria e ponderada sobre as tendências e os riscos disruptivos que estão por vir. As principais preocupações incluem a disrupção tecnológica – que 71% dizem ser um risco moderado ou sério para sua empresa –, seguida por ataques cibernéticos mais frequentes e/ou mais amplos (67%), ambiente regulatório global (65%) e escassez de habilidades importantes na força de trabalho (65%). 

O que você pode fazer 

• Adote decisões fundamentadas sobre riscos. Antecipe-se na resposta às ameaças externas usando insights sobre risco e planejamento de cenários, para moldar a abordagem da gestão sobre resiliência.
• Alinhe a gestão de riscos com a estratégia de negócio. Mostre a outros executivos a ligação entre investimentos em resiliência e inovação.
• Colabore com toda a organização. Conhecer as visões de outros executivos pode ajudar você a pensar para além dos riscos presentes e conhecidos.

Líderes de riscos se alinham a prioridades estratégicas

^{P: Em que medida cada uma das seguintes alternativas é uma prioridade para a sua função? (Respostas “Média prioridade” a “Alta prioridade”).
Fonte: Pesquisa Pulse PwC, 11 de junho de 2024. Base: 673 entrevistados; base de líderes de risco: 83.}

Pressões financeiras dificultam investimentos em resiliência

75%

dizem que as pressões financeiras limitam sua capacidade de investir em tecnologias avançadas para avaliar e monitorar riscos

Quase a mesma proporção enfrenta limitações semelhantes em relação a obter financiamento para identificar e avaliar riscos emergentes, contratar fornecedores terceirizados para complementar habilidades, testar e racionalizar controles e fazer reengenharia de processos.

Trata-se de uma visão míope e uma economia pouco eficaz. Adiar investimentos em resiliência pode poupar dinheiro agora, mas custar caro à organização no longo prazo, não apenas em termos de disrupção e remediação, mas também porque se perde a oportunidade de inovar e capitalizar perspectivas de risco. 

O que você pode fazer

• Promova a reengenharia e automação de processos de risco existentes. Isso ajudará a eliminar fluxos de trabalho manuais e díspares, além de diferenças de terminologia entre as três linhas. Explore e implemente soluções tecnológicas que possam agilizar esses processos e fornecer insights em tempo real para apoiar decisões fundamentadas.
• Reúna seus recursos. Analise seu mix de modelos on-shore e off-shore para limitar o custo e o tempo de inatividade de seu banco de talentos. Você pode, por exemplo, aumentar o número de testadores qualificados de controles em locais de baixo custo, com ferramentas e supervisão adequadas. Dessa forma, uma equipe centralizada de testes de controle pode ser utilizada em todas as três linhas de defesa.
• Demonstre o valor estratégico da resiliência empresarial. Deixe claro que a resiliência pode proteger a organização de disrupções e, ao mesmo tempo, permitir agilidade para se adaptar, criar valor e manter uma vantagem competitiva.

Na estratégia de resiliência, os líderes de riscos têm influência limitada

Apenas 31%

estão envolvidos na definição de estratégias de resiliência sobre operações, tecnologia e gestão de TI

Uma proporção um pouco maior afirma ter envolvimento estratégico no desenvolvimento da resiliência nas áreas de gestão da força de trabalho (35%), qualidade de dados (42%) e financeira (45%).

Paradoxalmente, os stakeholders mais bem informados sobre riscos e encarregados de mitigar risco são amplamente excluídos das decisões estratégicas sobre suas áreas. Essa omissão pode deixar as organizações desnecessariamente expostas e forçar as equipes de riscos a reparar danos depois que eles já afetaram a organização, uma solução alternativa cara e ineficiente. Também pode promover uma abordagem reativa ao risco, em vez de promover a busca de melhores soluções.

O que você pode fazer 

• Construa relacionamentos mais fortes com a alta administração. Busque oportunidades para colaborar em iniciativas estratégicas demonstrando o valor da gestão de riscos para alcançar objetivos de negócio. Isso pode ajudar você a transferir o foco principal da proteção de valor para a criação de valor responsável.
• Melhore a colaboração entre as três linhas de defesa. Envolva-se na comunicação e no compartilhamento de informações. Isso inclui organizar reuniões e workshops multifuncionais para discutir estratégias de gerenciamento de riscos, compartilhar informações e insights relevantes sobre riscos e buscar feedback de todas as três linhas de defesa.

Sobre a pesquisa

Nossa mais recente Pesquisa PwC Pulse, realizada de 15 a 22 de maio deste ano, entrevistou 673 executivos e membros do conselho de empresas da Fortune 1000 – ranking das mil maiores empresas americanas classificadas por receita – e de companhias de capital fechado sobre o ambiente de negócios atual, os riscos que os executivos enfrentam e os planos e prioridades estratégicos de suas empresas. Do grupo de entrevistados, 83 eram líderes de funções de riscos, incluindo diretores de riscos, diretores de segurança da informação e diretores de auditoria.