No mercado atual, experiência do consumidor não é apenas um pilar da marca – é a própria marca. Cada momento funciona como um referendo sobre confiança, e os consumidores costumam “votar” com o bolso. Na Pesquisa sobre Experiência do Cliente PwC 2025, mais da metade dos consumidores (52%) afirma que deixou de usar ou comprar de uma marca porque teve uma experiência ruim com seus produtos ou serviços, enquanto quase um terço (29%) parou devido a uma experiência de atendimento ruim, seja on-line ou presencial.
Mesmo assim, muitos executivos parecem operar em uma realidade diferente. Cerca de nove em cada dez afirmam que a fidelidade do consumidor aumentou nos últimos anos, mas apenas quatro em cada dez consumidores dizem o mesmo. Isso não é apenas um problema de percepção: é um ponto cego com impacto direto na receita.
Num contexto em que a confiança é pré-requisito para a fidelidade e os dados podem sustentar uma experiência superior, reduzir esse descompasso demanda mais do que reformular o programa de fidelidade, especialmente em uma economia volátil e diante do avanço acelerado da IA. É preciso antecipar, desenhar e entregar a experiência desejada em tempo real, de forma consistente.
Executivos superestimam o crescimento da fidelidade do consumidor
P: Pensando nos consumidores que costumavam comprar ou usar com frequência os produtos ou serviços da sua empresa, eles se tornaram, em geral, mais fiéis ou menos fiéis nos últimos anos? (“Menos fiéis” inclui Um pouco menos fiéis e Muito menos fiéis; “Mais fiéis” inclui Um pouco mais fiéis e Muito mais fiéis.)
Pensando nas marcas das quais você costuma comprar ou usa com frequência, você se tornou, em geral, mais ou menos fiel a elas nos últimos anos? (“Menos fiel” inclui Um pouco menos fiel e Muito menos fiel. “Mais fiel” inclui Um pouco mais fiel e Muito mais fiel.)
Base: Executivos 406, Consumidores 5.511
Sete maneiras de reinventar a experiência do consumidor e aumentar a fidelização
- Trate a descoberta como um momento decisivo. A jornada do cliente começa muito antes do primeiro contato direto com a marca. Planeje cada ponto de interação – da impressão inicial à compra – como uma experiência integrada e guiada por uma narrativa clara.
- Reconstrua a fidelização com base no comportamento, não em pressupostos. Abandone a ideia de que a lealdade está aumentando. Reavalie seus programas com base nas ações efetivas dos consumidores e nos objetivos de fidelização da sua empresa.
- Segmente com inteligência e personalize com propósito. Vá além de personas genéricas e direcione por geração, comportamento e gatilhos emocionais. Os consumidores querem relevância e conexão, desde que não haja invasão.
- Combine IA com empatia, reconhecendo o momento de acionar o atendimento humano. Use IA para agilizar tarefas como acompanhamento e recomendações, mas encaminhe rapidamente para humanos quando a nuance for essencial.
- Vença os momentos que importam – ou perca clientes. Concentre-se nos micromomentos críticos em que qualquer atrito ou falha pode destruir a fidelidade em segundos. Mapeie e redesenhe com precisão esses pontos de tensão emocional.
- Transforme privacidade em vantagem competitiva. Consumidores querem personalização, mas podem desistir se seus dados forem tratados de forma inadequada. Incorpore transparência, escolha e troca de valor clara em toda interação que envolva dados.
- Meça o que realmente faz diferença. CSAT e NPS são métricas de vaidade em uma era em que rastrear impactos comportamentais, emocionais e incrementais é crucial. Use análises em tempo real para orientar o design da fidelização, não apenas relatórios trimestrais.
Sobre a pesquisa
A PwC entrevistou 5.511 consumidores e 406 executivos nos Estados Unidos entre 21 de maio e 30 de junho de 2025. Os participantes da pesquisa on-line eram adultos com idade a partir dos 18 anos, e os resultados foram ajustados para refletir a composição do censo em idade, gênero, raça, região do país, renda, situação de emprego e estado civil. Os executivos consultados atuam em empresas voltadas ao consumidor com faturamento anual de US$ 100 milhões ou mais. O grupo incluía líderes do C-suite, donos de empresas, gestores seniores e diretores responsáveis, em parte ou totalmente, por decisões relacionadas à experiência do cliente.
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