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O futuro do setor de bens de consumo embalados

Principais temas de 2022: atenção aos pontos fortes para criar valor em meio à disrupção

A indústria de bens de consumo embalados (CPG) experimentou uma série de altos e baixos em seus ciclos de crescimento nas últimas duas décadas. Como a prosperidade do setor está estreitamente vinculada à saúde geral da economia, foi difícil para as empresas de CGP manterem um desempenho forte durante esses altos e baixos:

  • 2000-2009
    O crescimento da receita, impulsionado por fusões e aquisições e expansão global, foi constante até a recessão de 2008. Durante essa década, as empresas de CPG não se concentraram na gestão de custos.
  • 2010-2016
    Investidores ativistas impuseram programas de corte de custos para aumentar a margem, às vezes à custa do crescimento da receita. Com as opções digitais em ascensão, os players menores se beneficiaram do desgaste das barreiras de escala tradicionais e da demanda cada vez mais dividida entre ofertas de luxo e de baixo valor.
  •  2017-2022
    No caminho para um desempenho mais consistente, as empresas de CPG começaram a reinvestir nas capacidades que as diferenciavam da concorrência e, ao mesmo tempo, continuaram a gerenciar custos. Mas uma pandemia acabou com essa estratégia.

No início da pandemia, quando o fechamento de restaurantes levou a um aumento dos gastos em mercados, as empresas de CPG se desdobraram para atender à busca crescente por bens de consumo básicos. Com uma demanda às vezes explosiva, elas duplicaram a oferta de seus produtos principais e aumentaram a agilidade da cadeia de suprimentos. A análise feita pela PwC dos dados da Capital IQ e do Banco Mundial estima que a receita de CPG provavelmente crescerá 4,8% entre 2020 e 2022, a taxa mais alta em 20 anos.

Para obter um sucesso duradouro, que não se limite à reação ao ambiente pandêmico, os líderes de CPG precisam se concentrar em como enfrentar os desafios emergentes, incluindo uma economia global cheia de pressões inflacionárias e criar valor no longo prazo.

Um desempenho forte e constante das CGP e difícil desde 2000

Fonte: Análise da PwC

Como enfrentar os desafios atuais das CPG

Seis áreas para manter o foco

As empresas de bens de consumo embalados enfrentaram desafios árduos nos últimos anos para manter um desempenho forte e constante. O setor tem oscilado nas últimas décadas entre períodos de crescimento impulsionado por fusões e aquisições e aumento de corte de custos.

Para ter sucesso nesse cenário em constante mudança, as empresas já estabelecidas precisam aproveitar a vantagem da escala, ao mesmo tempo que incorporam as lições dos players novos e ágeis. Enfrentar a investida das forças disruptivas pode parecer assustador, dado o ritmo implacável das mudanças. Toda empresa de CPG precisa ter uma estratégia concreta para lidar com seis desafios que a pandemia criou ou acelerou:

1. Resgatar a diferenciação estratégica

Durante o caos da pandemia, as empresas de CPG muitas vezes se viram reagindo a forças externas porque não tiveram tempo para parar e repensar sua estratégia. Na verdade, a execução tornou-se sua estratégia.

A disrupção trazida pela pandemia levou as empresas de CPG a adotar uma postura mais reativa e a abrir mão de trabalhar uma agenda que as pusesse na liderança. No futuro, elas precisam equilibrar as perspectivas de longo e curto prazo e liderar com estratégia . É hora de recuperar o terreno estratégico.

2. Elaborar uma estratégia ESG baseada em tecnologia para ajudar a criar valor para todos os stakeholders

Clientes, investidores, reguladores e funcionários exigem cada vez mais que valores ambientais, sociais e de governança (ESG) sejam colocados em prática . À medida que as empresas de CPG se inserem nessa nova realidade – agravada pela pandemia e pelos crescentes problemas da cadeia de suprimentos – elas devem:

  • Reconhecer a importância de elaborar uma estratégia específica para as necessidades individuais da empresa.
  • Começar a ter uma visão clara da relação custo-benefício de um programa ESG robusto.
  • Comunicar metas ESG de forma transparente para os fornecedores.
  • Coletar dados verificáveis de suas próprias fontes e de fornecedores.
  • Começar pouco a pouco e evoluir com base nos êxitos.

Para as empresas de CPG, o caminho a seguir é baseado na tecnologia: elas precisam ser mais proativas na implantação de tecnologia em todos os níveis, desde soluções de embalagem inovadoras baseadas em tecnologia até a coleta e a geração de relatórios automatizados de dados ESG. Enquanto isso, as cobranças em relação aos aspectos ESG continuam a aumentar. Relatórios ESG com grau de investidor provavelmente passarão a ser exigidos pela Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos (SEC, na sigla em inglês) até 2023.

Já sabemos que os clientes são tendem mais a comprar produtos e serviços de empresas que demonstram ter valores ESG. Embora as empresas de CPG estejam começando a abordar a questão, é aconselhável ter uma visão de longo prazo: traçar uma estratégia robusta que transforme o desafio ESG em uma oportunidade de criar valor para todos os stakeholders.

3. Estabelecer relacionamentos diretos com o consumidor usando os dados abundantes disponíveis

Em uma época em que os varejistas vêm ganhando mais controle das relações com o consumidor por meio de canais digitais que fornecem interações omnicanal e de uma abundância de dados sobre o consumidor, o relacionamento dos consumidores com empresas de CPG está em risco. Para lidar com a crescente sofisticação dos varejistas – e se aproximar dos consumidores – as empresas de CPG precisam combinar dados coletados diretamente dos consumidores com dados de terceiros, para ajudar a gerar insights e personalização.

Os dados do consumidor oferecem uma grande quantidade de insights que podem ser usados para aumentar o engajamento e, ao mesmo tempo, proteger a privacidade do cliente. As empresas de CPG estão mais bem posicionadas do que nunca para se conectarem diretamente com os consumidores, que estão ansiosos para ouvir as marcas em vários canais digitais.

O envolvimento dos consumidores da nova geração também permite às marcas personalizar os produtos, como a L'Oréal faz. A partir de dados de consumidores individuais, a empresa de cosméticos usa automação, robôs colaborativos, IA e visão computacional para criar produtos para cabelos, cuidados com a pele e cosméticos personalizados para necessidades individuais.

4. Preparar a cadeia de suprimentos para o futuro

Em um cenário omnicanal em rápida mudança, as empresas de CPG precisam priorizar a cadeia de suprimentos como um investimento para crescer de forma resiliente. Muitas já estão:

  • Diversificando fornecedores e fabricantes em todas as regiões para aumentar o estoque.
  • Considerando implicações fiscais  ao fazer alterações em sua cadeia de suprimentos global, otimizando os benefícios fiscais.
  • Projetando e implementando uma cadeia de suprimentos conectada e autônoma.
  • Ganhando visibilidade da cadeia de suprimentos de ponta a ponta.
  • Analisando dados para impulsionar cadeias de suprimentos mais responsivas.

Os conceitos de valor da cadeia de suprimentos continuam a evoluir. A demanda explosiva por experiências omnicanal que oferecem conveniência e variedade, junto com restrições de oferta sem precedentes e volatilidade de mão de obra, adicionaram complexidade à forma como as empresas de CPG atendem clientes de varejo e consumidores finais.

Atualmente, a cadeia de suprimentos costuma ser a última função a interagir com o consumidor em um ambiente omnicanal. Em grandes varejistas, as equipes que dão suporte aos canais físicos e digitais continuam a se integrar com o objetivo de fornecer aos consumidores uma experiência omnicanal perfeita. As empresas de CPG precisarão fazer o mesmo. As líderes já estão progredindo nesse sentido.

Por exemplo, um fabricante de roupas e acessórios de luxo alcançou um crescimento de 400% a 500% no comércio eletrônico durante a pandemia – o que exacerbou erros humanos e de sistema no gerenciamento de pedidos e de estoque e no transporte. A empresa reformulou os principais processos e sistemas para ter uma visão de ponta a ponta da cadeia de suprimentos, enquanto as ferramentas digitais ajudaram a aumentar a eficiência e reduzir erros.

5. Repensar os modelos operacionais comerciais para ajudar a atender às necessidades do consumidor omnicanal

As mudanças nas preferências e nos comportamentos dos consumidores, aceleradas pela pandemia, tornam obsoletos os atuais modelos operacionais em um ambiente de consumo omnicanal. As empresas de CPG precisam repensar seus modelos operacionais comerciais para vendas, marketing, inovação e desenvolvimento de novos produtos, visando atender os consumidores nos canais que eles preferirem.

Por exemplo:

  • Uma empresa de CPG deve ter uma equipe de contas Instacart (startup especializada em fazer entrega de compras rapidamente) dentro da equipe geral de vendas?
  • Como o planejamento e a compra de mídia devem mudar para acomodar varejistas e plataformas de marketing digital cada vez mais exigentes?
  • Qual a melhor forma de uma empresa de CPG montar uma equipe de contas omnicanal, agora que os varejistas estão começando a integrar operações digitais e físicas?

As empresas de CPG têm demorado a responder a essas mudanças, causando atrito e impedindo que a organização se torne mais ágil. Preparar a organização para um mundo omnicanal deve ser uma prioridade.

6. Busque a transformação digital para a próxima onda de redução de custos

Abaladas pelas forças econômicas nas últimas décadas, muitas empresas de CPG adotaram uma mentalidade de redução de custos permanente. Essa abordagem não é sustentável.

A próxima onda de redução de custos necessária para criar valor provavelmente dependerá da transformação digital. E ela será viabilizada por uma abordagem sistemática, semelhante a uma fábrica que cria produtos, uma experiência remodelada, formas simplificadas de trabalhar e produtividade aprimorada. Esse tipo de transformação holística emprega novas formas de trabalho para permitir um impacto real e acelerado: um hub de produção – com regras estabelecidas –, ferramentas padrão e soluções repetíveis para criar, automatizar e otimizar processos.

Em uma empresa global de CPG, a PwC construiu o hub digital: um ecossistema de ponta a ponta com equipes de experiência, design, desenvolvimento e serviço para identificar oportunidades, projetar produtos e reconstruir a cadeia de valor para várias funções de front, middle e back-office. Contar com uma gestão de mudança acelerou a adoção do digital entre clientes e funcionários. Os resultados incluíram aumento da eficiência dos funcionários, processos simplificados e crescimento da receita.

Como vencer

Quatro imperativos para moldar o sucesso

Na próxima década, forças disruptivas vão transformar o setor de CPG em relação a questões que envolverão desde avanços ambientais e tecnológicos até desenvolvimentos de capital social e humano. Em vez de ceder o controle a forças econômicas externas, as empresas de CPG estão bem posicionadas para conduzir o futuro do setor.

Em nosso trabalho em todos os segmentos da indústria de bens de consumo embalados, analisamos uma variedade de empresas. As mais bem-sucedidas estão tomando o futuro em suas mãos ao se planejar. Elas compartilham algumas estratégias-chave que descrevemos a seguir:

As empresas mais bem-sucedidas estão tomando o futuro em suas mãos ao se planejar.

1. Escolher capacidades interligadas que contribuam para seus pontos fortes

Você não precisa se destacar em tudo. Em vez disso, faça escolhas bem pensadas sobre quais cinco ou seis capacidades representam seus pontos fortes específicos – aqueles que o diferenciam dos concorrentes – e reforce esses pontos fortes para ganhar escala.

Escolha com cuidado para garantir que as capacidades disponíveis abranjam funções comerciais, de cadeia de suprimentos e de suporte. Trabalhando em conjunto, esse sistema de capacidades pode representar sua estratégia em ação. Em alguns casos, firmar alianças com outras empresas que apresentam pontos fortes complementares pode ajudar a acelerar o desenvolvimento de um ecossistema integrado que atenda melhor os clientes.

Reforçar as capacidades aumenta a vantagem competitiva
Reforçar as capacidades aumenta a vantagem competitiva

Fonte: análise da PwC

2. Fazer transações e desinvestimentos para compor seu portfólio

Avalie seu portfólio geral para descobrir lacunas e redundâncias. Com taxas de juros baixas impulsionando um boom sustentado de fusões e aquisições, a análise da PwC aponta a existência de muitas oportunidades de negócios para aprimorar capacidades que geram retornos robustos para os acionistas.

Ao preencher lacunas de seu portfólio com aquisições estratégicas, continue avaliando o portfólio de produtos — ou participação em determinadas categorias — e identifique aquilo que dá suporte a suas principais capacidades. Essas ofertas de crescimento lento ou “desajustadas” estão prontas para alienação, o que permitirá uma concentração em um portfólio de crescimento mais enxuto e coeso.

Negócios focados no aprimoramento de capacidades geram retornos

Negócios focados no aprimoramento de capacidades geram retornos

Fonte: análise da PwC

Após avaliar seus portfólios e fazer os acordos certos para fortalecer suas capacidades principais, as empresas de CPG estão explorando novas tecnologias para configurar seus portfólios e aprimorar seus modelos operacionais. Essas novas medidas geralmente exigem que uma empresa de CPG modernize sua abordagem ao mercado – alavancando seus recursos de uma maneira nova ou diferente, por exemplo – para liberar novas fontes de vantagem competitiva e receita, por meio de modelos como:

  • Superdistribuidor – Desenvolveu capacidades de distribuição direta para a loja a fim de apoiar seu próprio negócio expandido para outras empresas de CPG que não tinham escala para esse nível de distribuição.
  • Plataforma de estilo de vida – Ampliou a força da marca em categorias específicas, como cosméticos, para categorias adjacentes, como soluções de beleza, que incluem produtos e serviços, em resposta às necessidades do consumidor.
  • Ponte com o consumidor – Usou análise de dados do consumidor coletados de um amplo portfólio para fazer previsões de comportamento e tendências que outras empresas de CPG podem comprar.
  • Provedor de soluções de refeições – Criou refeições saudáveis e personalizadas para entregar em domicílio, combinando os melhores elementos de kits de refeições, entrega de restaurante e comida caseira.

3. Liberar o poder da nuvem e da análise de dados em um ecossistema de tecnologia robusto

São vastas as possibilidades em um ecossistema de tecnologia robusto baseado em análise de dados e nuvem: as empresas de CPG podem combinar melhor as sinergias da transformação da nuvem com análise avançada de dados e IA para expandir seu alcance em canais de comércio eletrônico direto ao consumidor e para gerar uma nova fidelidade à marca.

Elas podem coletar e analisar fontes de dados internas e externas para gerenciamento de audiência, personalização e decisão em tempo real. Com isso fica mais fácil pivotar em resposta a mudanças no cenário econômico. De forma mais holística, a tecnologia de nuvem – dentro de um ecossistema de tecnologia robusto que engloba análise de dados – pode transformar as iniciativas operacionais e de negócios para impulsionar a inovação e o aumentar resultados.

Então por que isso não está acontecendo? Uma análise da PwC descobriu que as duas principais barreiras relatadas são: falta de alinhamento e clareza sobre as funções e responsabilidades dentro da organização e falta de talentos em tecnologia. Outros obstáculos incluem governança, medição de valor e engajamento dos stakeholders.

Em última análise, essa transformação começa com uma equipe executiva unificada apoiada por novas métricas, governança e estruturas organizacionais. Bem executadas, essas medidas podem engajar e alinhar executivos, atrair talentos de tecnologia e ajudar a empresa a escolher soluções que realmente apoiem o crescimento da receita.

A nuvem como catalisadora do crescimento de receita

A nuvem como catalisadora do crescimento de receita

4. Inspire em sua cultura um senso de propósito

A análise da PwC na última década revelou que as empresas com uma cultura corporativa diferenciada, com um senso de propósito, têm duas vezes mais chances de superar seus pares do setor em receita e lucratividade. A dedicação a uma causa comum pode energizar a força de trabalho.

A Procter & Gamble revigorou sua cultura empresarial de 180 anos ao adotar uma mentalidade de startup que prioriza pesquisa e inovação, financiada com um orçamento anual de P&D de US$ 2 bilhões. Essa mentalidade ajudou a P&G a manter a vantagem competitiva, enquanto a empresa pesquisava maneiras de mitigar o impacto ambiental e aumentar a sustentabilidade. Mais de 150 pequenas equipes de P&D multifuncionais trabalham durante ciclos rápidos em ideias inovadoras para aumentar as chances de sucesso.

As empresas líderes provavelmente continuarão a preparar suas culturas para enfrentar o futuro e lidar com a força de trabalho do amanhã. Aqui estão cinco ações para ajudar nessa preparação:

  • Adote novas formas de trabalhar
    Aprenda com as mudanças culturais que surgiram durante a pandemia, desde uma organização mais conectada até novos canais de comunicação.
  • Acelere sua jornada digital
    Aumente a inovação em toda a empresa dobrando a automação e acelerando o investimento em upskilling.
  • Cultive a agilidade operacional
    Aproveite a flexibilidade imposta pela pandemia para elaborar estratégias de força de trabalho que alinhem melhor os portfólios de produtos com as necessidades dos consumidores.
  • Inspire comprometimento
    Baseie suas políticas na empatia para inspirar o comprometimento. Mantenha abertos canais de comunicação que conectem os funcionários à alta administração.
  • Repense o espaço físico
    Aproveite as opções de trabalho remoto para reduzir a pegada do espaço físico, promover crescimento escalável e economia de custos no longo prazo.

Você está pronto para o desafio?

Este checklist de autodiagnóstico pode ajudar sua organização a avaliar como está a preparação para o próximo ciclo do setor:

1. Capacidades

  • Podemos priorizar cinco ou seis capacidades que reforcem os pontos fortes que nos diferenciam em nosso segmento?
  • Quando juntas, essas capacidades representam nossa estratégia corporativa em ação?

2. Configuração

  • Os nossos negócios e marcas estão alinhados com a nossa estratégia e capacidades diferenciadoras?
  • Que tipos de transações e desinvestimentos poderiam fortalecer nosso portfólio?

3. Nuvem, análise de dados e tecnologia

  • Como os investimentos em tecnologia permitirão que alcancemos resultados claros e diferenciados, como aquisição e retenção de clientes?
  • Quais métricas, governança e estruturas organizacionais precisamos implementar para obter o máximo valor de nossa arquitetura de nuvem?

4. Cultura

  • Nossa cultura e propósito inspiram o comprometimento de nossa força de trabalho?
  • Como medimos e comunicamos nossos princípios ESG em ação?

Depois de avaliar seu estado atual, você pode usar essas quatro dimensões para ajudar a reposicionar seus negócios para um crescimento duradouro. É hora de assumir o controle de sua própria agenda. Independentemente de abalos imprevistos, você pode ter sucesso no próximo ciclo do setor, se fizer o arranjo certo de capacidades para operar em um ecossistema digital baseado na nuvem e alimentado por uma cultura que inspira sua força de trabalho a se comprometer com o seu propósito.

Contatos

Carlos Coutinho

Carlos Coutinho

Sócio e líder de Varejo e Consumo, PwC Brasil

Tel: 4004 8000

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